工程咨询公司组织架构 再谈咨询公司的组织竞争力



    作为一名管理咨询公司的品牌构建者,常常深切地体会到本土咨询公司在为多数企业提供“实效性”解决方案的同时,其自身同样不断地被“自我管理”提升的要求所挑战。一方面忍着自身管理升级的疼痛,捂住高速发展所撕裂出的伤口,另一方面为一大批狂奔在管理变革路上的中国企业救死扶伤、保健养生。

 工程咨询公司组织架构 再谈咨询公司的组织竞争力

    中国本土咨询公司在原创管理思想和工具方面的捉襟见肘,生存本领更大于研究本领的现实状况,在现今的危机中,越发考校深藏在本土咨询公司每位老板心里的那份深刻的矛盾:理想与现实的矛盾,速度与质量的矛盾,名誉与利益的矛盾,导师与商人的矛盾,长线与短线的矛盾……

    诚然,本土经济早先的快速增长,不但让各类型的企业蓬勃发展,对咨询行业同样造成了肆无忌惮的催生影响。一大批有钱但缺乏管理支撑的本土企业,给了众多的管理咨询、管理培训人士一显身手的空间。记得当时大公司基本是项目等人(新人来不及培训,就被项目抓走),小公司也是不缺业务,只差人手。请不起咨询公司的企业,也催生了很多培训名人。一霎时,中国企业对管理的渴望空前高涨。咨询公司更是人丁兴旺,很多MBA的首选都是知名的咨询企业。一些公司的大举扩张更是收到了一定市场份额的回报。“多生孩子好打架”一直是行业发展的楷模。

    而现今的咨询早已过了解决企业“一般问题”的阶段,企业提出的深层次问题每每影响着项目回款率及续单的口碑。咨询企业的成长路径,单凭过去仅仅依靠多做品牌而拉动业务增长的做法,已根本不能突破长期如鲠在喉的高端咨询瓶颈。“而多生孩子好打架”的局面更容易先促就“多生孩子先内斗”的可能。尤其是过多释放组织利润空间的做法,导致企业资源的分散 ,各层级对利益的高度计较,即消弱了对外的组织竞争力,更影响各版块自身的变革与创新。因为利益的早期界定,无形中已成为运行的天条,每个版块的变化一旦涉及到其它方面的利益,不但得不到各方支持,甚至会被认为出于个人目的遭到攻击。而本应发挥作用的组织决策力量,也弱化为版块带头人的影响力及博弈能力。

    因此如何提升组织竞争能力是咨询公司成功“上位”的又一标尺。尤其在竞争对手当中、在本土咨询与外资咨询的博弈中,此间的重要性与迫切性,岂是“过冬”而能一笔带过的?  

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