爱华网内容提要 中国房地产企业60%以上还处在粗放式管理阶段,即便有管理制度,也是“明规则、潜运行”。尽管目前大、中、小房地产企业都面临着严重的市场挑战,但对管理成熟的企业与一般企业带来的冲击不是在一个层面上的。就像在今年的汶川大地震中，有的建筑物只是墙壁震裂、有的还剩下框架、有的就轰然倒下……企业要想在“自然灾害”中最大限度地减少损失程度,就必须逐步建立“管心、管脑、管权、管事、管人”五维管控模式，实现管理模式的升级换代!
编者按：北大纵横房地产中心总经理陈恳先生，原任金地集团企业管理顾问公司总经理，深圳金科房地产咨询机构首席顾问，十多年来一直致力于中国房地产标杆企业管理模式的研究探讨。自从他的《地产标竿——万科、金地“ 5+2 成功法则”解码》在2005年初发行以来，就成为许多房地产知名企业中、高层培训的首选教材，“地产标杆”也渐渐成为国内大小媒体通用的流行语。他自己也因此走上了以房地产企业管理培训、咨询为职业的发展道路,先后被聘为清华大学、人民大学、中山大学房地产EMBA总裁班课座教授，并经常应邀参加博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛等各种行业集会，被业界誉为“中国房地产标杆管理第一人”。
在目前的房地市场状况下，尽管大、中、小房地产企业都面临着严重挑战,但对管理成熟的企业与一般企业带来的冲击不是在一个层面上的。就像在今年的汶川大地震中，有的建筑物只是墙壁震裂、有的还剩下框架、有的就轰然倒下……可见通过学标杆,练“内功”，对今后减少“自然灾害”对企业的损失程度是极为重要的。至少大家都知道，作为房地产首选标杆的万科在成长过程中就是靠不断地学习新标杆走向成功的。因此，对房地产企业管理模式的研究也成为很多人关注的焦点。
日前，观点地产网专访了正在写作《房地产企业精细化五维管控模式》新著的陈恳先生，请他讲述了对中国房地产企业管理的研究心得。
观点地产网：您对中国房企的管理模式有着多年研究，那么您认为目前中国房企的管理的现状和特点是什么样的？
陈恳：中国房地产企业的管理现状，目前可以分为手工作坊式管理、粗放式管理、规范化管理、精细化管理、精益化管理五个阶段。从我接触的情况来看,60%以上的企业还处在粗放式管理阶段以下,30%的企业正处在粗放式管理向规范化管理过渡阶段,只有不到10%的房企已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。这是总的评价。
至于这些企业的管理特点可以用六个字概括，就是“明规则，潜运行”:虽然有明确的规则，但在实际运作过程中遵循的却是一套大家约定俗成的“潜规则”，和写在书面上的规章制度不是一回事。完全是说得是一套，做得是另外一套。其实有制度不执行,比没制度更糟糕!
从我多年研究房地产企业管理的经验来看，一个完整的管理模式应该包括以下几个方面。一是企业文化，就是它的使命、愿景、价值观，这是企业发展的源泉。有使命和愿景的企业不一定就能长寿,但没使命和愿景的企业注定长寿不到那里去。二是愿景和使命确定了以后，再来确定企业发展的战略，战略就是实现愿景和使命的行动路线。三是要把战略落实下去,必须建立与战略相对应的组织管控,明确纵向的权力分配、横向的分工协作,使战略转化为一个组织的集体行动。四是要通过流程管理把组织内的每一项工作目标都加以细化,确保战略目标分解成一个个工作目标。五是通过绩效管理把企业的战略目标同每一个岗位直接或间接的个人目标一一对应起来,并且明确达成与否要与每个人的奖惩挂起钩来,使全员视实现企业的战略目标为实现个人的工作目标。这五者之间既有相互依存的逻辑联系，又有独具功能的管理分工，是一个完整的管理系统。
目前,在许多房地产企业,文化依然像一面举不高的旗帜,战略依然像一张看不清的地图, 管控依然像握不住的方向盘，流程依然像斩不断的乱麻，绩效依然像一碗端不平的水——以上这些问题就是企业推行精细化管理过程中必须重点突破的“五大瓶颈”。
观点地产网：那么您能具体谈谈目前我国房企在企业文化、战略、管控、流程、绩效方面的一些典型特征吗?也好让老板们自我对照检查一下。
第一是“忽悠文化”盛行,典型特征是只玩虚的、不讲实的。中国许多房地产企业都是靠忽悠政府起家的:没有地,就忽悠政府说自已有多少钱;没有钱，就忽悠银行说自己有多少地;忽悠的能力越大,取得的成就也往往越大。老板在迅速完成财富原始积累以后,要么是“小富即安”、不求进取，感叹“人心散了,队伍不好带了”;要么是把过去的“忽悠经”经过一番梳妆打扮“出口转内销”,继续“忽悠”---今天卖拐、明天卖车、后天卖床……结果把员工的腿忽悠瘸了，脑袋忽悠苶了,人心忽悠散了，上演了一幕幕“财聚人散”的闹剧。
第二是“二奶战略”吃香,典型特征是只讲口味,不讲品味。中国房地产企业老板在暴富以后,在市场上看到的投资机会，就像在夜总会看到的一个个投怀送抱的靓女。面对巨大的诱惑,他们往往顾不上法律的约束,也顾不上考虑自已的财力、能力、精力到底行不行?就这里抱一个,那里养一个,希望“二奶”越多越好,结果越多越忙，越忙越乱，越乱越看不清方向。企业发展全是走一步看一步。许多老板都把自己因选对行业带来的高回报当作是自己管理有方带来的结果,误以为规模大管理就好。
第三是“保姆管控”普遍,典型特征是生的多,管不好。中国大部分房地产企业都是先生儿子,后认老子——从一个项目做起，接着再一个接一个地增加项目……生一个，雇一个保姆,或圈养、或放养,或领养,生10个，就雇10个保姆。这样一来管理成本太高;二来各个保姆带孩子的方法都各不一样,有的孩子带得都不像老板、倒像保姆了。导致老板成了一个“大保姆”:放权不放心 一放就乱;收权太费心 一收就死!
第四是“爷孙流程”不绝,典型特征是新项目,老流程。中国许多房地产企业尽管规模很大、辈份很多,但年龄很小,管理很粗放。本来项目拿地、设计、施工、销售等流程是很清晰的，但由于流程是爷爷当包工头时创建的,现在孙子只得继续用;并且爷爷习惯于一方面向孙子越级指挥,另一方面又放任孙子不按流程作业。导致不同的人做同样的事,却有不同的流程，使流程管理乱得像一团乱麻，没有头绪。
第五是“婆媳考核”屡见不鲜,典型特征是考核只看态度，不按制度。中国许多房地产企业还停留在“婆媳考核”阶段,婆婆对媳妇的考核不是建立在理性的“定量”标准上,而是建立在感性的“定性”态度上。考核人经常把考核当作一根打人的“棍子”,而不是当作一架助人上进的“梯子”。结果是造成了“劣币驱逐良币”:真正有本事的“巧妇”都改嫁了,留下一大堆要靠婆婆为生的黄脸婆。
现在尽管很多房企老板都不同程度建立过一些管理制度，但骨子里却很蔑视管理作用:既然我过去不懂管理也能够带来高回报,我现在又有什么必要花钱去做管理提升呢?你去问它管理的基本内容、管理的效果?大多分都是“说起重要、忙起来次要,做起来不要”的。其实,企业像人一样,不同的发展阶段,要针对自已管理上的不同“短板”,补不同的课,吃不同的药,这样才能健康成长。所以,要趁现在市场不景气的空暇时机加快建立和完善整个管理体系,不要等到百病缠身了,才去手术治疗。须知,在晴天补漏比在雨天修屋代价少得多，要善于在顺逆中主动求变革!
观点地产网：那么怎样才能针对以上问题,制定切实可行的解决方案呢?
陈恳：其实这也正是我要在《房地产企业精细化五维管控模式》中要讲的具体内容。
德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制，才有可能实现“强企壮身”。
王石说;精细化管理是房地产企业未来10年的必经之路! 精细化管理的思想内涵是：结合企业现状，通过文化、战略、组织、流程、制度、作业方法的精益求精，量化成本控制，杜绝浪费，达到企业资源效率最大化！现在已经有越来越多的房地产企业老板开始意识到: 只有运用“精细化管理思想”,通过“从上至下”的方法，才能“高屋建瓴”制定切实可行的解决方案。
一是“管心”——让企业文化像“宗教”一样凝聚人心。重点解决企业为什么存在?企业要到何处?企业与员工之间能否缔结“心灵契约”问题?实行精细化文化管理，是企业追求完美、超越自我精神的体现，也是正确处理企业个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的思想基础；企业须通过建立一整套系统的企业文化价值体系，把企业价值观内化于心,固化于制,外化于行。让全体人员用“同一种语言”唱“同一首歌”。如果老板倡导的使命、愿景、价值观一旦被员工真正认同，并且转化为员工一种自觉的行动，那么，就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。
二是“管脑”——让企业战略像“灯塔”一样指引航向。重点解决企业“拍脑袋决策”、不按科学规律决策问题。实行精细化战略管理,是基于企业战略清晰化、增长模式内涵化、资源效益最大化的基础上提出来的，要求企业制定发展战略时选择做什么?何地做?怎么做?都既要做外部环境市场调研,又要做内部环境综合调查,确保企业发展长期有规划、短期有计划,执行不变化。
三是“管权”——让企业的扩张像“弹簧”一样收放自如。重点解决母、子公司在集权与分权、效率与安全上的平衡问题。实行精细化组织管理，要求企业在解决母子公司管控问题上首先要解决管控模式选择问题,其次要解决母子公司组织功能定位问题,第三要解决从法律线、职能线、业务线权责分工问题。从而真正建立一套“既放权，又放心”的管控模式。
四是“管事”——让企业运行像“看板”一样一目了然。重点解决房地产企业开发效率问题。实现精细化流程管理，要求企业在“项目论证、土地获取、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理、售后服务”等七个环节，都有层级分明的流程图，及配套的规章制度、作业标准指导书；进而在产品生产过程中实施精细化设计、精细化施工、精细化成本控制、精细化销售。
五是“管人”——让企业人才像“春笋”一样茁壮成长。重点解决考核标准和薪酬匹配问题。实行精细化绩效管理,要求企业根据战略目标制定组织、个人年度目标管理体系，月度计划管理体系,根据部门、个人职责以综合平衡记分卡(BSC)的体系工具构建KPI指标体系，即便是对定性的工作目标设定（GS）也要尽可能做到量化考核。把上至集团，下至子公司、各个部门、每个岗位的上千个考核指标都建立一一对应的数据库，再建立与考核结果相匹配的新的薪酬结构体系。从根本上解决标准“量化”的难题，最大限度地调动各级人员的积极性。
对于建立以上的管控模式,老板们是早觉悟，早受益,迟觉悟，迟受益，不觉悟，不受益。
观点地产网：这是不是也是您写作《房地产企业精细化五维管控模式》这本书的初衷呢?
陈恳:是的。2008年9月20日，我代表北大纵横应邀出席了在香港举行的“第三届亚洲房地产高峰论坛”,并作为第一个演讲嘉宾作了题为《中国房地产企业管理现状与未来管理模式》的主题演讲。我刚回到座位,就受到了台下一个代表的质询:请问你们北大纵横号称是中国最大的咨询公司，为什么营业额只有一亿多人民币,而麦肯锡营业额却可以高达一百多亿美元?
我知道在众目睽睽之下我别无选择,只能临场发挥:我认为这首先是由中西方企业不同的发展历史所决定的。西方企业经过上百年的发展已经比较成熟,专业化分工已经很细,百分之八、九十企业遇到自已不擅长解决的问题,他们首先会想到找专业咨询公司解决,所以咨询服务业的市场份额很大;而我国企业还处在市场经济发展只有二、三十年的起步阶段,专业化分工还很不完善,企业遇到什么问题都认为可以靠自已解决,根本不愿意花钱请咨询公司，所以,整个咨询服务业的市场份额还很小。
其次,我认为这还是个观念转变问题,现在中国对管理咨询真正有需求的其实并不是那些急需从粗放式管理中提升的中、小企业,而是已经成为各个行业排头兵的标杆企业:比如ⅠT业的联想、家电业的海尔、通信业的华为、房地产业的万科……越是走在行业前瑞的企业,每年投在咨询上的资金越大,因为他们早已经从研究国外500强企业中找到一个成功的秘诀:只做自己最擅长做的,把专业的问题交给专业的公司去做，自已才能做得最好!
我的回答虽然获得了与会者的热烈掌声,但也给我留下了一连串的思考……中国目前登记注册的房地产企业有60000多家,但真正做房地产企业管理咨询服务、且在全国有一定知名度的还不到60家。即便每一家公司平均每年为30家房地产企业提供管理咨询服务,也不过占房地产企业总数的3%左右;即便连续做上10年,也只能帮助不到30%的企业建立和完善精细化管理体系，可谓是“杯水车薪”，远远不能满足众多房地产企业的管理需求!
怎样才能让管理从管理专家的头脑中解放出来,变为千千万万管理者手中掌握的管理武器呢?这成了我苦苦思考的问题,我决定再写一本让房地产企业老板一看就懂、一学就会的管理著作。如果说《地产标竿——万科、金地“5+2成功法则”解码》是我站在企业管理者角度，“告诉您”中国房地产标杆企业管理成功经验的话,那么《房地产企业精细化五维管控模式》则是我站在咨询师角度，“教给您”掌握实行房地产企业精细化管理的行动指南!我希望更多注重管理的人借助于这本书,更好地自行解决企业发展过程中的管理问题,以此提升整个房地产行业的管理水平。
