爱华网"品牌"是当今各行各业的一个时髦词藻, 其最被普遍认知的含义是"知名度"。但是, 品牌的用途或发生预期功效的领域是有重大分别的。例如, 产品或家用电器产品的品牌, 作为消费者, 只需了解其功能﹑性能﹑相关服务以及自身过往的消费体验, 就可以作出是否购买的决定, 就可以根据品牌的地位, 决定是否多花一些"溢价"去购买。因为, 消费者无须具备电子技术的专业知识, 无须去懂得家用电器的生产过程和工艺, 更无须掌握作为基础的物理学﹑电子学﹑热学﹑光学或声学等等。甚至金融一类服务产品, 客户也无须成为金融专业的科班, 他们只须了解最基本的服务就足以"消费"这形形色色的产品和服务了。
然而, 管理咨询业品牌的处境则大不相同。一个管理咨询机构被众多潜在"消费者"(即企业客户)所熟知, 与能否轻易地出售其服务, 能否在交易中取得高于低品牌或无品牌竞争对手同样服务内容的溢价, 就大成疑问了。 管理咨询首先是一种"奢侈品", 企业客户, 特别是高端企业客户, 对于品牌的要求仅仅好比人力资源部在招聘员工时所要求提供的毕业文聘, 但是否录用﹑付多少薪酬, 则要看该应聘人的应试成绩﹑面试表现, 等等。而对于管理咨询服务来说, 情况还更有所不同。人力资源专员们可以不懂相关岗位的专业, 但管理咨询服务的潜在需求方(如财务部﹑战略发展部﹑营销部等), 却往往是该领域的专家或资深专家。他(她)们不仅熟知咨询服务所要解决的问题﹑精于判断服务成果的质量, 甚至比咨询师更擅长该相关领域的理论﹑方法和实践。这种极具杀伤力的专家型客户, 曾使许多全球顶级品牌的咨询机构"丢盔缷甲", 更不必说本土那些方法相对粗糙﹑只给书本(纸质或电子版咨询成果)不负责实操﹑只知中国国情与客户需求而缺乏精细方法体系和工具的咨询机构了。 因此, 在管理咨询业, 所谓品牌, 其最低边界只不过类似于一纸名牌学校的毕业文聘, 将其投递出去, 很可能换来一次面试。但能否成单, 则还需过五关斩六将, 经历"杀手型"客户的"炼獄"。而其最高边界则完全由常规领域的最高端方法论﹑探索领域的颠覆式应用方法所扩展。
