爱华网集团管控的一个关键性操作手段就是建立一组面向下级成员企业的业绩考核指标。传统的考核指标多为利润额﹑利润率﹑净资产回报率等指标。这些指标因为没有考虑资本占用的成本,因而事实上鼓励下级成员企业为了获得更多的盈利, 而向母公司竞争稀缺性的权益性资本资源。道理很简单, 来自银行的贷款或自行发行债务融资工具都有需要偿还利息, 都有成本, 而唯有权益性的, 或来自股东的资金则无须承担任何成本, 是无偿使用的资源。 尽管净资产回报率一类指标, 表面上看强调了使用权益资本的效率, 但因为其作为分子的"回报"部分, 可以由任何非主营业务﹑非来自专业化经营的收入获得, 成员企业经理人员可以有很多途径去操纵这种"回报", 如投资房地产﹑炒作股票或经营一些与其主管业务毫不相干的业务。甚至, 下级成员企业可以一方面激烈地向母公司竞争免费的权益资本, 另一方面却毫无节制地从银行获取债务性资金, 即通过大幅度提高财务杠杆或资产负债率来"摊薄"权益性资本的比率, 从而达到提高净资产回报率的目的。
无论采用哪种提高传统业绩的方式, 或二者兼而有之, 集团母公司都将面临着下属成员企业对权益性资本资源的无休止的竞争。以至于集团母公司为了论证成员企业竞夺资本的合理性﹑为了摆平各成员企业之间的关系﹑ 不得不迎合具较大话事权的成员企业, 而费尽周章。这种集团内部的博弈, 导致一些暂时还处于经营初期﹑盈利潜力较大的企业被逐步边缘化。 而若采用EVA的管理模式, 由于强调了权益性资本的使用的成本计量, 使得这种内部对权益性资本的激励争夺被自觉﹑有效地抑制了。不仅是利润, 甚至是净资产回报率中的"回报", 也是更多地来自主营业务(否则, 非主营业务收入将被依EVA的计量原则而从收入中剔除), 经理人员通过扩大债务资本比率的企图也会因为资本占用(债务资本也属于资本占用)的增加而减少了EVA, 从而使经理人员自觉地放弃那种非价值创造的各种企图。最终, 通过EVA管理模式的采用, 下属成员企业将不再抱有竞争权益性资本的动因, 其对经营效益的追求将步入价值的正道。
