爱华网国资委推动央企信息化的工作似进展不够顺利。从2007年颁布《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》(以下简称《07指导意见》)之后,紧接着分别于2008年﹑2009年颁布了央企信息化工作的评价标准及实施的促进措施。就大多数央企而言,其对信息化的投入及其业务对信息化的依赖程度远不如银行等金融机构,而且其资金实力也远逊于金融机构。央企何以对信息化建设不是那么热衷呢? 究其所以,不是央企对信息化的重要性认识不足,而根本在于多年来的大规模﹑高投入的信息化建设,其收效十分有限,大量的系统软件不是开发完成即寿终正寝,就是其功能跟不上业务的发展或不适应经营管理环境的频繁变动。这种现象缘何形成的呢? 问题就出在软件开发商(无论其多么著名或业绩斐然)不能在业务需求上超出企业相关管理与业务人员的认识,而企业管理与业务人员又不具有信息化系统设计(至少在逻辑层面)的思维。咨询机构在对业务的理解上往往能较企业人员更深或站得更高(指优秀的咨询专家),但隔行隔山,他们在信息化的技术形式面前也无所建树。大型企业的信息化(业务)需求设计,不是软件公司招聘几个一流咨询或管理专家,然后形成一个多专业背景集团的团队共同研讨那么简单。因为,即使在一个团队,管理专家与技术工程师之间存在着盲区,两类人群相互之间"语言不通",尤其是在业务模式不断转换或创新﹑涉及到战略管理层次时,这种沟通更是毫无效率。业务的变化并不可怕,怕的是掌握这种变化规律﹑具前瞻性的专家本来就不多,而再能将其对业务的深刻认识用信息化的(逻辑)语言表述出来,将业务的深层次运作规律或模型翻译为信息化系统的数据处理结构语言或将数据处理流程展现为技术人员能够理解的框架图示,则是缺之又缺了。
总之,央企的信息化要想提高成功率,减少系统建设的重复与失效,唯一途径就是分离出一个专事信息化系统业务及管理需求设计的产业,这个领域的专家具有上述"两栖"功能,其上游为企业, 下游为软件公司(只需从事架构设计与程序编写)。只有由这样的专家团队承担央企的信息化系统业务与管理需求的设计, 才能彻底摆脱软件公司的无效或低效能垄断,使央企的信息化成功率提高﹑投入回报提高,才能真正激发央企的信息化工作的强烈动因。
