爱华网不是说正宗理论有问题,而是我们所赖以设计EVA实施方案﹑办法的现有参考文献只是一种参考和框架,它们没有也不可能解决EVA在中国企业及个别企业应用中的个性化问题。即是说,当一套管理模式﹑一套外来的管理模式在中国初次应用时,绝不能简单地照搬其方法和规范,而是要做大量的可行性调研(考核对象企业的行业﹑经营特征,集团战略等)﹑对方案中涉及到的计算方法与标准, 要进行海量历史数据的多假设﹑多环境下的模拟试算。而且,不仅要对直接考核对象进行实证分析,还要对同行业对标企业进行量化结果的比较分析。只有建立在这种严谨﹑求实的方法基础上的方案,才经得起推敲和挑战。
企业的经营业绩考核是一项高度复杂(要平衡效率与利益的关系)﹑敏感(利益与贡献﹑受益主体间的利益差异)性的工作,而且还是一项取决于外部环境的工作(靠天吃饭)。稍有不慎,就可能导致被考核对象的反弹,致使整个工作不得不被搁置或推翻,更何况EVA在中国的应用本来就鲜有成功案例﹑颇受争议。
上述这家国企的做法有一定的代表性,仅从财务的角度,以为掌握了EVA的方法,未经深入的可行性与差异性的研究﹑未经大量的实证分析与论证(缺乏技术手段是其客观原因,而未搜寻事实上业已存在的先进的EVA信息化系统则是其主观原因),甚至没有在业界进行EVA应用案例的广泛调查,就贸然自行制定了EVA业绩考核的整套方案。更须引起注意的是,这家企业实施EVA没有经过选择少数成员企业为试点的阶段, 一步到位地在集团全体成员企业进行实施,这需要承担何等巨大的风险!
联系到部分思想进取的地方国资委,其在考虑实施EVA之前,不惜花费大量精力,从聘请国际权威咨询机构提供EVA在国企实施可行性的"宏观"研究开始,接着进行一系列大面积的﹑周期长达一至数年的调研(在兄弟单位之间﹑已有EVA实施企业之间)﹑拨出研发经费从事EVA操作工具(信息化系统软件)的开发﹑与被实施企业的反复沟通,等等。他们之所以这样做,一则考虑到事关重大,对一项外来新式管理模式在本土的推行要么不做,要么就只许成功不许失败; 二则考虑到所进行的每一个步骤必须有足够的依据,要能经得起上下左右各方的质疑和挑战。
这家国企即将面临EVA的考核兑现,对象企业的负责人会如何接受被考核与激励的结果,尚不得而之。但是,集团管理当局若将实施EVA这样一件大事寄托在成员企业的侥幸接受上,未免太过危险了吧?
