爱华网EVA的应用,来源于股东利益﹑体现于战略部署﹑作用于经营与管理﹑落脚在考核与激励﹑奠基于测算与分析﹑融合于企业文化。
EVA管理模式的提出与流行,受的是股东利益的驱动。20世纪八﹑九十年代,当欧美大型企业的股东在经历了公司的急剧扩张之后,发现公司的利润在扣除权益资本成本之后,竟然所剩无几甚至出现负值; 或者,当投资者(潜在股东)评估目标公司价值时,采用投资于二级市场股票收益率这一机会成本衡量(贴现)方法时,所得出的评估结果往往与目标企业股东的估计大相径庭。受利益或价值创造的驱动,股东(对中国国企而言是出资人)认同了EVA的理念,并开始在企业中的推行。
EVA是一种价值体现,它是通过战略制定﹑部署﹑规划和执来实现的。企业的战略最能体现企业对价值创造和实现(市值管理范畴)的重视程度。例如目前中国本土的企业,其在资源占有﹑规模扩张动因的驱动之下, 战略性安排给予价值创造往往较低的优先等级; 而较重视EVA的企业,也大多用它来抑制投资的冲动或推动公司专注于主营业务。所以,看一个公司的战略制定,就能清晰地看出EVA或价值在公司一个阶段发展中的地位。
EVA管理模式一旦应用一间企业,它必然会对企业的经营与管理有所作为。因为EVA作为一种价值管理模式,它会要求企业在经营与管理过程中以EVA为决策工具,凡是资本支出较大的业务活动或产品会受到限制,它鼓励业务外包(自身不具有专业优势或占用资本太多)﹑鼓励研究支出,鼓励品牌建设与商业模式创新等等。它形成企业经营管理朝向价值创造方向的内在﹑自发的运行机制。此外,EVA的管理还被引伸向企业内部业务单元的“EVA中心”组织形态,它是高于成本中心﹑利润中心的组织形式,因为它除了利润中心所拥有的收入与成本费用管辖权之外,还拥有资本支出和运用的控制权(至少在投资预算范围之内)。随着EVA中心的建立,企业内部将形成外部资源(生产要素﹑资金与人力等)市场的模拟,使得价值管理达致最高的境界。
