爱华网观点1: 成为行业领导性的企业, 才能突显实施EVA的意义。
上世纪后半期的美国企业发展有一个重要的特征, 即在60-80年代经历了一个企业间并购高潮﹑产业全面整合的阶段。其结果, 形成了美国企业在全球相关行业的领导地位。恰恰在此之前, 即上世纪中期, 企业价值评估方法取得了重大突破, 以反映资本市场风险因素的资本成本为核心﹑对预期未来现金流量进行贴现并计算其现值或净现值的"现金流量贴现法"(DCF)应运而生, 它促进了随之而来的公司并购活动。一个有趣的问题是: 原本与DCF同宗同源的EVA何以未能伴随着同步发展起来呢? EVA与DCF的共同本质是在评估公司价值时引入了风险资本成本的理念, 只不过DCF是一个存量或时点概念, 而EVA是一个流量或期间概念, 而期间概念更有助于进行公司经理人的业绩评价与激励。这里的关键在于, 当资本市场管制放松时, 企业就面临着一场急剧竞争的"圈地运动"即经营规模的扩张狂潮, 而符合当时规管的方式就是并购。更有趣的是, 当并购的结果形成一批世界级的行业领导企业时, 为诊治大扩张时期遗留下来的资产质量下降﹑资本回报低下﹑并购整合失效等一系列后遗症, EVA才得以催生。观察这一段美国企业发展史, 我们获得的一个极为重要的启示: 企业只有获得行业的领导地位, 即在经历了快速的发展之后, 才会因"增长过速症"而产生实施EVA理念的内在动因。EVA的主要实施对象大多集中在<财富500强>即是证明。观点2: 追求规模扩张有助于获取对价格与(潜)规则的制定权。
追求规模扩张的现实意义是获取对价格﹑(潜)规则的制定权, 即集团的规模是否足够大到对市场具有举足轻重的影响力。作为市场或行业领导者的企业, 与作为市场或行业跟随者的企业之间有着本质区别。 其些差异体现在股东的社会与经济阶层﹑资金实力﹑与金融资本的紧密关联﹑产业间的配合﹑技术的共享和研发能力﹑全球化资源与信息利用等等。所以, 当一家企业集团的规模还未达到行业领导性地位(而它又具备这种资源可行性)时, 它的战略目标无疑应以规模扩大为第一优先。观点3: 大而强优于小而康。
在市场缺乏话事权的企业, 其EVA再大, 价值或市值上升空间始终有限, 它所造福的股东也为数不多。这类企业如以EVA最大化作为首要战略目标, 尽管价值管理优秀, 也不过是个"小糠之家", 而且由于过份拘泥于对权益资本的权衡, 使之丧失大量的投资﹑扩张机会。其特征只能是"健康而非强壮"。观点4: 在类似圈地运动的产业整合时期,规模是烈马﹑EVA是僵绳。
在产业整合期, 或者当集团还未形成突出的品牌优势与集成网络优势时,以规模为优先的发展战略目标﹑以EVA管理模式为调控机制可作为权宜之计, 待集团确立了行业领导地位,或者当资本市场发展到以EVA为主要价格敏感指标的阶段, 再以EVA或价值最大化作为制定战略目标的依据。
