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第六,进一步健全中央企业经营业绩考核体系。EVA的引入,在初期阶段仍将作为若干业绩考核指标中的一项。这种价值指标与行为或杠杆指标的并行关系反映了中国国有企业现阶段对众多﹑重大社会责任的承担(例如:不因经济或市场因素而影响就业﹑重大社会事件中的资源无偿贡献﹑税收与社会保险的高比例﹑经济周期下行或经济危机下受冲击业务的固守﹑在关键与战略领域保持或不断扩大经营规模的国家需要等)。这些社会责任的承担,致使央企不能像其它所有制企业那些采取纯粹的市场行为,也难以做到纯粹以股东价值作为业绩衡量的唯以标准。因此,EVA的引入,是"进一步健全中央企业经营业绩考核体系",至少在现阶段还不能取代原有的指标体系。因此,EVA的引入,要求对现行业绩考核体系进行重新的界定的组合,需要明确厘清EVA与其它(KPI)指标间的关系;更进一步说,还需要建立一种容纳各项考核指标的一种综合性的﹑平衡各项目标的契合度指标。这就给现行的业绩考核体系﹑独立实施的EVA考核体系提出了新的挑战。而且,从更高的国家战略层面来看,要求EVA这一外国舶来品的应用必须符合中国的国情;而央企作为国家利益与国家安全的承载实体与核心要件,必须从EVA实施方案的设计到全过程执行,处处渗透着民族的智慧﹑立场与动机,必须充分反映中国社会的与民众的根本诉求和长期安全。
第七,国资委强调的"短板考核"将展示考核指标的设置﹑指标目标值的设定将更加具有行业个性化甚至企业个性化。例如,对于资本密集型行业,以EVA衡量的资本回报率偏低即是明显的短板,只有通过计算出与该行业风险特征相匹配的WACC,才能与人工密集型行业的WACC相区别,否则,若不加区分,采用统一﹑固定的WACC,就难以体现资本回报类指标制定的短板导向。第八, "对标考核"向国资系统的现行方法提出了重大挑战: (1)一种是通过寻找行业标杆进行一对一比较基础上的评价; 但我们认为,寻找可比性较强的一组或多间企业(通常为同一口径划分的行业)进行对标更具意义。因为,一个中小型企业去与行业领导性企业对标,因为差距太大,只能起到方向性的引导作用;但若与考核指标的行业平均值比较,或者更深一步,与同行业中不仅是业务类似而且还与自身条件更加相近的一组对标企业比较,将使对标更具现实可行性,其激励追赶或超越的动因将会更加强烈。(2)横向对标的可比性条件设置﹑根据可比性条件进行筛选的操作性难度较高。(3)横向对标在数据的处理上要求较高,没有相应的技术手段或者说专门设计的信息化系统,仅靠EXCEL电算表是完全无法操作的。第九, "充分做好经济增加值考核准备工作",这意味着从国资委到央企,自现在起,就要为2010年央企负责人的第三个任期开始进入准备状态。对国资委而言,2009年需要设计﹑制定相关规范﹑运作模式﹑实施方案与配套措施;对央企而言,据悉风不处于业务整改的央企业几乎都自觉安排于2009年即着手EVA的预实施,其响应的热烈程度超出业内专家的预期。但是,我们的一项建言是,即然是进入准备状态,相关规范﹑运作模式﹑实施方案与配套措施的设计,一定要保证在第三个任期期间保持相对稳定性,这是EVA考核实施成败的关键。为此,从专业机构的角度看,有一个必不可少的环节,这就是从现在起,要将过往连续多年的历史数据在蕴酿中或待审批的方案中进行试运行或试处理,即我们所称的"模拟试算"。尽管这需要对海量数据﹑多期连续关联数据﹑WACC相关的资本市场数据的处理,其难度不可估量,但只有这样做,才能对所制定的方案具有真正的发言权,才能从根本上保证国资委实施方案的可行性与有效性。第十,完善防控经营风险的业绩考核指标体系。EVA由于对资产购置﹑项目投资采用了风险度量基础上的价值评估,对资产与目标投资对象的回报率要求(或资产质量)要求非常高,而且,在战略选择﹑战略规划与经营活动中处处体现资本节约,因此,对于经营风险的主要因素(强烈动因驱使的对资产或经营规模追求)具有天然的抑制效果,特别当EVA渗透到企业内部业务单元层面时,对于风险的防控效果将更加明显。最后,以上所述的EVA实施的各个步骤与环节中,由于涉及到激励机制的重大改革,由于央企负责人的利益与EVA实施将做到紧密挂钩,由于激励机制导致的对实施方案的公平性﹑科学化﹑精细化﹑差异化的要求的大幅度提高,传统的实施手段已完全无法支持这样一场深刻的变革。庆幸的是,北大纵横管理咨询公司(及其下属鲁宾软件北京有限公司)经过近两年与国资委联合开发的<经济增加值测算﹑评价与分析信息系统>,经过国资委的正式运行,已从上述“上水平、更精准、更规范”的意义上实现了EVA实施所面临的所有过程和难题。其效率和可靠性将保证国资委与央企EVA试点工作﹑预实施和正式实施完全获得预期的效果﹑达到预期的目的。
