爱华网值此金融市场﹑实体经济一片愁云惨淡之际, 北大纵横新辟EVA为一专项咨询业务。此番貌似逆水行舟之举, 究竟用心何在? 能否获得市场认同?
面对这些问题, 我查了一下EVA的"成长"史, 发现了一个有趣的经济现象:往往经营业绩不佳或每况愈下的企业具有采用EVA战略工具的强烈动因。例如可口可乐和西门子等公司在上世纪九十年代初﹑青岛啤酒和上海宝钢在本世纪初所经历的情况。起初是连续多年的业绩下滑或表现平庸,后采用EVA作为战略实施的核心业绩考核指标及其激励手段,接着便是业绩的多年持续改善。这些企业业绩下滑的原因林林种种,但不外乎有以下几个共同之处:资本扩张势头过猛以致资本回报率低于资本成本率﹑业绩考核指标政出多(部)门且相互冲突﹑所有者与各级经营管理者之间的利益分歧对企业价值形成负面影响﹑业务过分多元化导致机构投资者在资本市场质低股价(主要表现在欧美企业),等等。特别是当经济增长速度放缓或发生周期性逆转时,这些战略管理中的内在矛盾会显得愈益突出。
走笔至此, 我们更感兴趣的是,为什么是EVA,而不是其它战略管理模式或工具, 在此背景下大受青睐? 例如: 企业当时可供选择的战略管理模式还有"目标管理(MBO)"﹑"关键绩效指标(KPI)"﹑"平衡计分卡(BSC)"等等。 由于这些战略管理目标相对于EVA, 还未达到价值管理层次。 比较而言, 前者属于"战朮"层面, 而EVA作为企业或股东价值的直接体现,它处于战略管理的更高层次(与"产品差化"﹑"成本领先"等战略定位相互依存);EVA是"纲",其它战略管理模式或目标是"目"。只有EVA能从股东价值评价与考核的高度,统领其它战略管理的工具。
于是, 在EVA引入上述企业之后,管理者们在促进经营效益的同时会更加注意节约资本的使用﹑当经济驶入下行轨道时经理人员善于处置资本回报率低或EVA小于零的项目﹑在业绩考核指标体系的设计方面注重以股东价值增长目标统驭各个分解目标(例如部分KPI指标就可以作为EVA的驱动因素而进行分解)﹑通过EVA的各种激励措施确保所有者与经营者的利益高度一致﹑通过突出主营业务及发展核心竞争力以搏取机构投资者的认同(机构投资者通过投资控股,形成一个产业多元化的资本架构,但却并不希望其控制的企业同样走业务多元化路线, 只会要求其各个子公司立足于主业, 以便形成各自的专业化优势)。
总之, 面对经济走向愈益不明朗的情况下, 企业家们通常会﹑也应当放慢节奏, 利用这个空档或时机, 停下来考虑考虑: 您的资本扩张行动是否承担了过多的风险或呈现出低于预期的效率? 您是否应当果断处置一批于您是低效益而可能于他人是高效益的资产或业务? 您当然也可以收购一些曾经是望尘莫及的业务;您当前的多元化业务是否应当参照股东价值或EVA最大化原则进行重组?您是否可以在业务重组的同时,按照EVA的管理原则重构您的组织体系(以各层次"EVA单元"或"中心"的形式以激发股东利益在各个层面的驱动动因),并且引进一套确保所有者与经营管理者利益一致的激励机制? 您是否有可能通过EVA管理工具的引入而与机构投资者建立相互间高效沟通以及更深层次的信任关系,以此借助机构投资者的资源, 实现您驾驭资本市场﹑踏足国际化商圈的愿景?
"穷则思变"。如果您思考并尝试了上述战略创新的某些方面, 您的企业将建立起相对优势﹑获取高额回报。股市低谷常常是建仓的良机﹑股权激励最好在股价低位区锁定执行或行权价格(以待股市上行搏取价差)﹑EVA的评价标准在经济下行区间构建将有利于管理者突出未来业绩﹑经济低潮制定的EVA激励措施无疑给管理者预留更大的奖励空间。而恰如眼下的经济反向周期, 给所有者提供了建立企业价值管理体系与文化理念的最好的时机!
