应付职工薪酬内部控制 危机下的薪酬控制



 金融危机肆虐之际,很多企业着眼于薪酬成本的管理,为此笔者提出三点体会:

1、薪酬总额可以降低。目前,政策导向是工资可以降低,但是裁员要慎重,为什么很多企业在变相裁员,但始终不承认,原因正在此。在工资总额降低后,员工个体的薪酬如何变化呢?等比例普降,倒是简单了,快了,但是也太简单了,只图省事。建议结合岗位评价调整,对于岗位评价,很多企业已经很熟悉了,不过以前往往是在岗位评价的基础上涨工资,现在是利用该工具把很多人的工资降下来,道理是一样,但难度要大多了。薪酬总额降低了,并不意味着所有人的工资都要下降,少部分和公司产业升级核心相关的人员乃至于要涨,但涨的人的比例不应过大,涨幅也要适当控制。

 应付职工薪酬内部控制 危机下的薪酬控制
2、 调整薪酬结构。具体讲,就是调低固定工资比例,提高浮动工资比例,并且把浮动工资和公司总体的业绩、部门总体的业绩和员工个人的业绩挂钩,这样的安排本质上是风险共担,把一部分市场风险传递给每一个员工,促使员工对公司的总体业绩更加关心。固定浮动的比例不是所有的员工都一样,通常市场销售人员的浮动高一些、生产工人的浮动高一些、中高层的浮动要高一些。根据笔者的经验,很多企业不善于把职能管理人员的工资和公司业绩挂钩,这一点要提醒企业注意。

3、 短期中期长期薪酬安排。很多企业对薪酬的管理并非着眼于成本,更多是着眼于现金流,这一点非常理解,毕竟企业在危机时,首要目的是要确保生存下去,为此要压缩有关成本,包括员工工资,但工资压缩过狠了,这副药的副作用也很大,乃至于经济冬天过去了,市场机会来了,企业没有能力抓了。因此,我们认为,薪酬策略千万不能短视化,只顾眼前,没有了未来。鉴于此,要合理设计企业的短期、中期、长期的薪酬安排,具体讲,就是在短期工资不涨或者降低的情况下,给与长期的薪酬补偿,重要的手段就是股权特别是期权的授予,长期的补偿尤其应该给与关键岗位的关键员工。

    总之,危机下的薪酬管理,决不能简简单单理解为降工资,一定要着眼于未来的产业升级和市场竞争,重新制定公司的薪酬策略,优化公司的薪酬关系,为企业的再次腾飞养精蓄锐。  

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