建立供应商评价体系 A公司在供应商评价指标体系中存在的问题分析
1.评价指标体系只考虑供应商自身的因素,而公司与供应商之间的合作因素则很少考虑。由于A公司是一家跨国企业,目前在中国的产品和技术在同行业中领先,实力雄厚,国内的供应商往往希望能与A公司合作,能提供产品或技术服务,从而同时提升自己公司在业内的声誉,这样A公司在选择供应商的时候,往往忽视了公司与供应商之间的联系和协作,只是单方面、高姿势的审核供应商,而没有考虑供应商将可能成为自己的长期利益合作伙伴。
2.公司的指标体系虽然存在,指标很多,但公司在实际选择时往往会局限于“价格”、“质量”等少数几个指标,并且凭借经验和主观判断的现象屡见。为达到年度的成本节约,采购部门往往只盯着采购价格,价格稍有上涨,就急于转换备选供应商,而忽视了转换成本,使得公司生产、仓储、质量等部门的运营成本增加。另外,在有些原料上又过分强调质量的指标,矫枉过正。在企业运作中,质量是有成本的,采购部门和相关支持部门需要做的是,采购适合的质量而不是最好的质量。再有,在选择供应商时,只凭采购人员的主观意见和经验,而没有深入考察,得到多方面信息。3.有些评价指标没有明确的衡量标准,难以在实际中运用。产品(或服务),即质量、价格、柔性等指标还可定量比较,但供应商的其它软性指标,如:沟通能力、合作水平、财务状况、研发能力等指标很难量化。4.公司对待不同策略的供应商时,如战略供应商、伙伴供应商、一般供应商,所采取的供应商评价标准也应该不一样,但目前还不是非常明确。公司的战略供应商,是总公司全球的合作商,A公司只是去执行合同,但在实施合同的过程中,发生的服务投诉得不到有效解决,投诉无法上传或反馈到战略供应商处,或者战略供应商没有解决意向,使得这些战略供应商永远处在合格供应商名录的“战略位置”,而不会存在淘汰。
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