爱华网一个大型集团下属有若干分子公司，总经理每年都会面对这样问题，究竟如何放权，才能即可以对下属人员可控，同时又使下属人员有足够的活力去完成各项工作。下面我列举一些公司进行收放权管理的案例。
2002年，华为集团有20000多人，华为每天都有若干人事任免，均由任正非签字确认；与此相同的是国投股份的人事管理制度，国投各个分子公司的国投正式职工招聘均需集团人力资源部亲自考察招聘，各个分子公司没有任何正式员工的招聘权，只有建议权。
另一个案例是韩国现代集团在中国成立投资公司，对中国各个分子公司实施统一的财务管理，各个分子公司所有非计划财务支出均被禁止，各个分子公司每一笔财务支出均要通过财务系统申报，由中国财务中心审批后方可以支出。
可见各个大型集团成立集团并不是仅仅为了好看，更重要的是加强对分子公司管理，集团总裁只是通过集团管理工具把决策进行延长，关键的控制职能依然不能放开。集团的各个部门一项重要职责是如何把总经理应该知道的信息整理好，并提供相应决策的依据。盲目的放权对于集团管控是相当危险的，尤其在人事、财务、研发方面的放权。当然，如果集团各个职能部门处理不力，让集团高层处在日常事务的漩涡之中，使集团高层不能处理关键事项，思考战略，那集团的副总是否应该重新定位一下呢。
