爱华网
又到年底了，很多公司都要进行总结，其中重要的一项对现有的薪酬制度进行梳理，看看是否适合企业未来的发展。不同性质企业薪酬机构不同，即使同种性质的企业不同的发展周期运用的薪酬体系也应该有所不同，以适合战略发展的需要。但很多企业盲目照搬别的成功企业的薪酬模式，或者企业薪酬模式多年来随着企业的发展保持一成不变，使原本起很大激励效果的薪酬体制反而变成企业发展的障碍。我已经参与到近30家企业的薪酬改革设计项目，我认为企业如果想设计好来年的薪酬体系，以下的原则是一定要注意的。
1.员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近市场。
这点原则非常适合目前竞争比较激烈的地产行业、金融行业。目前民营企业基本都做到了对关键业务队伍根据市场环境给出相应的薪酬，但是对于职能部门的管理还处于比较初级的阶段，不知道什么是市场价值，造成职能人员流动率过大，反而影响了业务的发展。这个问题属于人力资源管理不规范引起的，企业小时通过谈判工资可以解决，企业发展大时，业务人员仍然可以根据贡献量衡量，但是职能就管理必须规范化管理才能解决薪酬问题。此时，最好的解决方式是聘请一家有实力的大型咨询公司，解决薪酬规范化的问题。
反观国有企业，做的正好相反，所有薪酬制度做的过于“规范”，甚至有些僵硬，职能运行的较好，业务队伍薪酬激励却与市场相差较大，业务人员流失比职能的要大，业务人员不作为现象也比较严重。目前很多国有企业都在做积极的改革，如万科、中粮地产、金隅集团都通过进行现代化的薪酬改革，带动企业快速发展。
2.考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明（但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明。
现代的薪酬体系是绩效薪酬体制，考核与薪酬的作用好比一个人的两条腿，少了谁都无法使薪酬激励落实的实处。虽然目前市场上考核系统种类非常多，各有各的特点，但是无论怎样，考核体系都必须透明，让所有人员知道游戏规则和操作方法，这样员工才会去参与，领导才会知道如何被监督。很多企业考核体系失败的原因不是考核体系设计不科学，是其中有太多的暗箱操作，操作多了，员工对“优秀”也看“平常”了。考核没有意义，薪酬自然激励效果也打折扣了。
3.前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质，激励功能充分发挥（例如：前线人员收入主要来自直接业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经营收入，固定薪）
目前中国的发展已经进入了精细化操作阶段，粗矿的管理模式已经成为过去，未来的很多企业竞争力决定在企业高级业务人才，高级管理人才身上。用原三星董事长的话就是一个能人可以养活上万人，因此需要适当的对高级人才进行激励。但在设计这类薪酬时，一定要分清楚企业的发展阶段和企业的核心竞争力，在鼓励个人的同时，要创造产生个人的团队，有了这样的团队，企业发展才会更有后劲。
4.明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参与人力资源管理的责任与权利
考核过程中要注意发挥业务队伍，各个其他部门领导的积极性，人力资源要摆正自己是协调监控的效果。这个问题在人力资源咨询中大多数企业均做的不错，说明中国企业的管理水平有较大的提升。
5.薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬，管理薪酬的要管人员编制
人力资源体系薪酬设计是非常关键的一环，他与人力资源规划关系非常大，他对着企业人力资源的发展方向起到直接的支持作用，如果企业在薪酬设计时注意以上的五个原则，則薪酬设计成功的概率较大，会对企业的战略起到很大的推动保障作用。
