爱华网麦当劳、肯德基成为中国人学习标杆多年了，其战略定位、营销手段、现场管理无不成为中国管理者学习的榜样。但是对于其对细节的管理，只有亲身体验才会有震撼的感觉。
偶尔上麦当劳的洗手间，看到墙上贴两张小表格，一张上面详细写着洗手间中需要重点清扫的位置和清扫的方法，左边贴着一张表格，表格上横排把清扫事项一一列出，后面有签字栏。纵排列一行都表明时间，从开业到关门停业，每半小时一行，每行都密密麻麻打着对勾或叉，在表格下面说明，经理每半小时检查一次，没有问题打对勾，有问题打叉，并在相关记录中说明。
对于洗手间，麦当劳都能做到这样的程度，联想到国内有些餐馆脏兮兮的洗手间，我不由心生敬意。麦当劳能纵横世界，确有其国人之处。
国内企业若说对检查不重视，可能有人会反驳，因为国内无论国有还是民营企业，不仅有好多直线经理，担负监督检查的责任，好多都设有审计监察部门。但是从实际效果来看，国内企业无论执行力还是关注细节程度，和国际企业差距明显很大，这一点完全能够形成共识。为什么国内企业执行效果不好，检查落实工作往往流于形式呢？原因有多方面：
第一， 国内在设计检查项目上没有形成系统的文件和操作规范，完全靠经理个人能力、感觉执行。由于经理的能力差别，结果导致执行结果千差万别，不具有可复制性。
第二， 在检查工作体系上，国内虽然也设置了审计监察部门，但是在人员配置上却是精兵强将在业务部门，老弱病残在审计监察部门。由于人员素质问题，使审计监察工作不能落实
第三， 虽然国内有的企业很重视审计监察部门，在组织上直属一把手监管，期望赋予审计监察部门足够的权限，但是由于对于检查技术和检查规范性重视不足，导致检查无效，不能发现问题。
第四， 护犊心情也是影响检查效果的原因。中国管理者有很大的问题就是护犊问题，在组织上表现营销系统、技术系统、生产系统等，在行为上表现是以分管副总为首，在公司内形成一个个小团体，发生问题只可能在小团体内处理，不愿意让小团体外处理。因此，直线经理检查中发现问题，一般都愿意在内部处理，不愿意让更大范围的人知晓，这样的现象大大影响了检查的效果。
第五， 直线经理对于自身责任认知不清，不能很好履行检查职责。
由于管理规范建立、人员素质、文化的原因，导致国内检查工作大打折扣，必然影响管理规范的执行效果
