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系列专题：女装企业观察
近年来，ZARA因其“快时尚”的定位及在供应链方面的卓越表现，成为了女装行业不二的标杆。学习ZARA商业模式，提高自身运营技能成为众多女装企业的战略选择。ZARA之所以能够得到行业的一致认可，关键是ZARA的运营技能完全符合行业规律的要求。但对中国女装企业而言，在现阶段向标杆学习是正确的，但如果不深刻理解行业规律、自身的能力和中国的行业环境，一味追求ZARA的运行指标可能导致致命的错误。 中国的女装企业，现阶段在六件事上如果能够做好，将必然成就领先优势：一、 销售网络 女装企业在起步阶段，为了能够快速发展，通常采取代理模式；但当企业发展到一定阶段，企业又会感觉到代理制制约了自身的发展而推行直营化，至此，同代理商也常常从伙伴演变为仇敌。对女装企业来讲，如何处理代理与直营的关系常常是首要的战略问题，如果渠道出现问题，对企业的打击可能是重大甚至致命的。从现实案例来看，大量盲目收回代理权的企业，并没有取得预期的效果，常常是业绩逐年下滑。网络直营化失败的主要原因包括地方资源丧失、团队不足、零售技能缺乏等。在网络直营化方面，鞋服行业的百丽国际取得了极大的成功，其运作思路值得每一个企业学习借鉴。二、 货品 同网络一样，货品也是女装企业的命脉。特别是对于批发型企业，一季货品出现问题就可能导致灭顶之灾。女性消费者的购买行为决定了款式（款式、面料、颜色）是影响消费者购买行为的关键因素，而对时尚（款式）的把握则难之又难，那么，企业该采取什么样的开发战略？每季的货品如何组织？订货会如何召开？首订比例多少？就成为所有女装企业必须解决的问题。在货品组织方面，企业可以通过科学的开发流程、有效的订货会组织降低感性的风险！三、 供应链管理 前文说过，ZARA以其快速反应的供应链赢得业界的赞誉！为实现供应链的快速反应，ZARA的业务向前延伸到印染，构建了强大的产能，建立了欧洲大陆以外以航空为主的物流体系，并以强大的信息技术作为支撑。ZARA由于能够实现供应链的快速反应，因此，其全年货品分12-16季，首订比例约15%，大大低于行业60-70%的平均水平。 ZARA商业模式目前在国内还比较少见，而且构建周期长、难度大、风险高！国内企业的商业模式一般包括研发、制造、销售，供应链反应速度受原、辅料供应环节的制约，很难达到行业规律所要求的速度。因此，快速补单在生产环节较难实现。在这种状况下，货品就显得更加重要。 在现阶段，中国女装企业实际上要掌握“赌”（货品）和“补”（快速反应）的平衡，从长远来看，企业必须设法持续提升供应链反应速度，这是企业竞争优势的来源，但就目前行业环境而言，货品组织可能更加重要。四、 终端技术与促销 女装企业置身于零售行业，如果企业缺乏终端零售技术，要想在未来竞争中获得领先几乎是不可能的。因此，包括陈列、销售技巧、店务管理、数据分析等终端技术对企业而言就成为了必须具备的技能。这也是领先的女装企业在培训方面大力投入的根本原因。但简单的培训往往解决不了长期人才需求的问题，基于零售人才的培养机制建立才是根本之道。 再者，由于“赌”必然有输有赢，因此，每季的款式必然出现滞销款甚至“死款”，这就要求企业具备良好的促销技术，能够在不损伤品牌的情况下实现销售。企业应该牢记的是，千万不要将库存留给来年！五、 品牌传播 同其他行业不同的是，终端形象是女装企业品牌传播最重要的方式，而且具有否决其他形象建设成绩的功能。试想一下，如果某品牌通过电视、平面、网络等方式大力传播，获得了很好的认知，但终端形象“不修边幅”，还不如身边没有任何其他传播方式的品牌的店面形象，消费者会如何想？从某种意义上而言，服装卖的是环境。因此，终端形象的建设和维护就成为女装企业长期的重要工作，要上升到战略高度。六、 多品牌 对女装企业而言，当发展到一定规模后，多品牌就成为了一个绕不过的话题。女装行业的消费者购买行为决定了，企业要想提高市场份额，多品牌是必然的选择。这一理念基本能够获得一致认可。对企业而言，需要解决的是采取怎样的多品牌策略？是独立品牌还是背书品牌？多品牌的管理体系如何建立？多品牌的运营能力如何构建等。 现阶段中国女装企业如果能够扎扎实实做好以上事情，持续提升运营能力，至少在未来10年左右能够获得领先优势。
