爱华网IT企业的多元化之路是比较坎坷的，联想之前的多元化之路是失败的，方正的多元化之路不是很明确，海尔的多元化之路从表面上开没有出现什么严重的问题。 联想的多元化之路分为两个阶段，第一阶段是2000年分拆后的前3年，当时联想选择了多元化发展的道路，在IT服务、系统集成软件、创办FM365等几个方向四处出击，然而最终无功而返，柳传志后来在评价此多元化战略时明确称：“做的结果今天看来不很成功。”。2008年8月7日，联想集团董事局主席杨元庆表示将重启多元化发展战略，其称，“我们会进一步做像服务器、工作站这样的业务”。“服务器、数字外设、打印机，这些以前联想也在做，只不过所占份额不太大。”8月7日当天有联想内部人员接受《华夏时报》记者采访时透露。 而方正的多元化之路和联想有所不同，在方正进行多元化之前，制定了六个多元化发展的原则：原则一，多元化应当建立在专业化基础之上；原则二，要对进入的领域有清楚的了解和分析，并且要有恰当的机遇；原则三，要具有一定的专业团队；原则四，进入的领域应当是上升期，或者是资源性(包括经营特许权)的行业；原则五，自身要有渗透力很强的企业文化以及与之相匹配的运营管理体系；原则六，要有足够的资金支持。方正集团在这六个多元化发展原则的指导下，方正在证券、信托、地方银行、钢铁、原料药等领域连续收购，并拥有了苏州钢铁、浙江证券、深大通和ST合成等一系列上市公司。 而海尔则经历了业务多元化和国际化这两个阶段，1992年至1998年是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这期间海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。从1998至现在是是海尔进入国际化战略阶段，海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。在国际化战略阶段，海尔走的是“先难后易”的路子，其产品先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。与其他品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工。 回顾了联想、方正和海尔这三个企业的多元化之路我们可以看到了三种既然不同的风格，联想到多元化之路是先放后收再放的过程，方正的多元化之路更像是资本市场的博弈，而海尔的多元化之路则是走到行业多元化和业务国际化的过程。
联想到多元化之路都是围绕着IT行业展开的，只不过IT服务、系统集成软件、创办FM365与联想电脑的管理模式存在较大的区别，而且这三个方向的业务并没有成熟，总体市场规模并不是很大，再加上管理模式上的差别，联想到第一次多元化之路就此宣告结束。但是在奥运会期间联想再次提出的多元化之路则是紧密围绕着IT产品的多元化而展开的，在管理模式上可以借助联想到成熟的管理模式，在业务渠道上可以依靠联想目前的渠道，只是在产品管理上有所区分而已，这次联想到多元化之路相比前一次而言更加务实，更加聚焦。
而方正集团的多元化之路则更像是一场资本市场的博弈，方正集团自魏新入主以来，在资本市场上展开了一系列收购行动，虽然方正集团提出了多元化发展的六项原则，但是这些原则大多数是纲领性的，而多元化集团中最重要的风险控制和业务管理方面的原则并没有体现出来。方正集团所提出的以IT为核心，并重点发展医药、金融等行业。目前方正集团还是以IT为主业进行发展，但是IT行业的利润率却呈逐渐下滑的趋势。而国内的金融行业在目前阶段处在十分动荡的阶段，世界范围的金融危机使得中国队金融行业的日子更加艰难。而方正集团在医药行业的布局也是近期的作为，但是医药行业本身也处在深度改革的状态，这个时期介入医药行业方正集团面临着一定程度的市场风险。
而海尔的多元化发展则体现在多行业、国际化的趋势。1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融、家居家装等十多个领域。从海尔多元化发展过程中可以看到，海尔的做法是通过成立产品事业部的方式而开展的产业的多元化之旅，还有就是通过收购金融机构的方式而进入金融市场的。但是从各种报道中可以看到，海尔的多元化之路也不是十分理想。海尔医药一直没有名气，并且收入也不是很多，保健品则一直没有形成足够的市场规模，海尔的餐饮连锁最终以关门了事，海尔电脑则一直处于亏损的边缘，而海尔手机则形成了巨额亏损，海尔金融也纷纷撤出。而且这些产业在多元化时使用的是海尔的品牌，而随着这些多元化发展的企业没有达到预期时，最大的损害的是海尔品牌。
