爱华网万科捐款门事件出来后，舆论的注意力纷纷放在了企业人伦理和企业家道德的讨论上面。不去分析万科捐助的企业伦理的事与非，单从管理角度来看，这一事件是企业公关危机管理的一个典型案例。目前我们看到了一个暂时失败的案例，会不会成为一个企业界典型的公关危机失败案例，我们还有待于观察。事件的引发，主要有以下两方面原因，可为其它企业借鉴。 一方面，是企业对风险的认识不足。危机管理属于企业公关管理职能的一部分，同时也是企业内控系统的一部分。通常人们对内控风险的认识，在法律风险、财务风险、质量风险、市场风险、经营风险这几方面比较关注，但对于道德风险的关注相对比较弱，这也是引发此危机的一个关键问题。万科未重视在地震灾害这种重大事件中公司伦理道德观宣扬所引发的企业风险，从而缺乏相应的规范管理控制，导致危机的产生。另一方面，对于危机管理不规范。 1． 应有专门的组织机构来负责，企业老总也得按照责权来行事从万科事件来看，万科内部必然有专门的组织机构来负责对这类事件的处理。但是，和大多数中国企业一样，以管理水平著称的万科看来也犯了一个常见的“中国错误”，那就是未能把老总纳入到这个组织机构当中。老总成了组织管理中的“自由人”队员，想参与就参与，职责和权力的划分对老总不管用，还美其名曰提高效率、雷厉风行。这就是“用制度和流程规定所有人的权利和责任，除了老总的”。企业的老总要求是管理上的内行，可以是业务上的外行。中国的许多企业老总一来确实是业务上比较内行，二来以为自己在每个业务上都很内行，所以总想直接参与业务。殊不知，比元帅武艺高强的士兵多的是，元帅直接上阵杀敌那只是小说里的事而已。王石的博客就是其参与危机处理这一业务活动的直接行动，结果就不说了，世所瞩目。所以说，要打板子的话，此次万科负责危机管理的职能部门首当其冲，谁让他们没管往老总的。 2． 信息持续收集与传递。重大事件发生后，情况不可能一步摸清，需要持续关注，并随时供决策层参考。从万科案例来看，对于灾害的初期反应，万科反应可谓不慢。在灾情还未全面体现出来，万科能够拿出二百万元，比许多企业都走在了前面。但是，后续的跟踪不知是否忽视了，但明显未能把信息持续传递到高层，导致了误判，一来万科未能及时追加捐款，二来更直接导致王石的博客文章的出现，引发喧然大波。 3． 决策的过程每一个决策，应有多种角色参与其中，才能够科学而有效率，同时也要有提案、审议、审核、审批的循序过程，决策并不只是拍板人的专有权力。目前许多企业常见的现象是，领导不注意下属的提案权，想咋做就就咋说，让下面去执行，而下属也习惯于不承担提案责任，上面说咋做就咋做，自己执行就可以了。结果是领导人一边忙着帮下属做工作，一边抱怨下属不得力。万科的决策过程中，王石所言只有二百万的权限可能是真，但是对于董事会，他是有提案权和责任的，他当时是否履行就不得而知了。 4． 对外发言人的管理一个公司对外的言论，要统一严谨，这也是许多组织设立发言人职务的原因。王石是企业的领导人，其言行在一定程度上就代表公司，虽然是发博客，但涉及到公司的内容当然应受到公司的审核。此次其博客中，灾难常态论、二百万合适论、十元论、慈善负担论等，从表述上来说，确实令人难以接受。在博客中，哪些东西能说，哪些东西不能说，不能非常详细约定，但象这种重大事件的表态如此不严谨，确实是管理不善。万科捐款门事件还未过去，万科和王石还有许多事情要做，也已经开始做一些事情来弥补，最终是否会成为一个公关失败案例还未可知，减分是必然的了。
