爱华网许多中国企业，在企业家的带领下，经过了一轮成功的创业，在进入一个新阶段时，或者由于企业规模发生了变化，或者由于企业的发展阶段不同了，或者由于进入了新的业务领域，老总本身无法很好适应企业的新特点，以前的成功方式也无法再复制了。这时，如何带领企业走向新的成功，成为许多企业家的困惑。从英雄到培养英雄 企业家如何适应企业新变化的答案在于—实现企业家升华，即企业家从英雄变成不断培养英雄、带动企业完成周期性变革的领导者。 企业的发展是一个螺旋上升的周期性过程，分为培育期、发展期、成熟期和老化期。然而，并非仅有初创的企业才会形成这四个周期，有历史的企业也会出现新的发展周期，这一新的发展周期被称为企业的“二次创业”。 处于二次创业培育期的企业，富有一定的可塑性、灵活性，但同时也会受到旧有模式的束缚。因此，这时企业亟需的是人治过渡，而不是法制建设，老总的个人作用在企业的变革中非常突出。 在这一阶段，企业老总需要的不是批判和检讨自己，而是要在业务中再创佳绩，重新树立个人英雄的新形象，从而引导公司人员的变化。老总应该在公司中选取业务突出的员工做为业务上的英雄榜样，以他们为核心整合业务单元，帮助和支持他们成功，既为公司员工树立新的标杆，让大家有学习的目标，又为业务的进一步发展打下基础。就像联想原来树起杨元庆和郭为，后来又树起“五虎将”一样，均获得了成功，并无损于柳传志本人的权威。 做好这一点，关键在于老总要注意做到放权不放责：将有关业务的决策权授予这些新的未来英雄；允许新人犯错误，在过程中不断地帮助他们，使最优秀的人脱颖而出；适当地控制信息，保持对决策及实施的最终关注和影响机会。 如果企业运行良好，就会过渡到企业生命周期的成长期。在这一阶段，企业老总的个人作用可以更进一步弱化，通过职责划分将业务上的许多决策交由干部们负责，自己更多地担当起传经人的角色，为自己培养的英雄把关，帮助他们持续成功。 企业的成熟期是企业生命历程中最为理想的阶段，同时，也是企业居安思危的阶段，因为这个阶段也会为企业进入老年期打下伏笔。因此，老总要始终保持清醒的头脑，关注业务的变化，积极而稳妥地推进企业内部变革，使企业避免进入老化期，并拥有新的发展起点，从而进入到新一轮增长期。通过管理树立权威 由于中国企业人群纪律性不强，管理本身不严密，中国企业的一把手除了依靠行政权力进行管理外，还需要依靠个人权威来做到令行禁止。实际上，领导者管理权威的建立有捷径可循。 权威与权力往往相关。一把手的优势在于其具有企业的绝对权力，但是，一把手的权力不仅仅指其拍板时那一刻的决定能力，还在下属执行该决策的过程中起着同样重要的作用。如果一个决策不能让下属从心里服从并坚定执行，那这一决策就会出现我们常说的执行力问题了。 当一位业务上不太内行的空降管理者到达一个新的岗位时，即使他拥有组织赋予的管理者地位，也还不具备充分的和令人信服的决策权力，这时，他需要通过权力的正确使用来增加威信。 首先，领导者应清晰地界定法定行政权。做为公司的一把手，要明确哪些权力和责任是自己的，在自己的责权范围内要明确其行政强制性，不能因下属的压力而退步。 其次，领导者要能够理性地运用自己对资源的分配权和奖惩权，才能得到下属的认可。理性运用权力的关键是建立一套客观的规则，避免权力运用中的随机性。 第三，作为一名优秀的领导者，在业务方面不是要做一名业务英雄，而是拥有高超的业务决策技能，掌握同时应用个体决策和群体决策的技巧。采用群体决策机制，可让下属感受到尊重和信任，同时又能使下属互相理解，形成团队精神；采用个体决策机制，可让下属感受到管理者的果断与坚决，在执行中不打折扣。 第四，领导者的个人魅力重在持续的细节积淀。领导者在业务活动中，要更多地要求下属的参与，给他们机会，体现出对他们的尊重和信任。同时，要注意与下属的有效的交流，在交流中多注意倾听，而不是说教。正确分权 中国企业家往往把拍板权看得很重要，而拍板的风格却各不相同。有的企业老总很辛苦，什么都自己定；有的企业一把手只抓人权财权，大部分事务都让下属经理拿主意，自己只偶而干涉一下。哪种方式好，各有成功案例也各有失败的经验教训。
要做到“拍好板”，对许多中国企业而言，不是风格的选择问题，而在于一把手如何合理地分配责任，从而使决策变得更简单、更少，其核心在于建立企业的责任中心管理模式。 许多企业为了加强管理、提高效益，都采取了分权管理的方式，其中重要的举措就是在企业内部建立责任中心，赋予责任中心应有的经济责任，并对其业绩进行记录、考核和评价。责任中心一般可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只对成本负责，利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，投资中心则对成本、利润和投资都负责。 一般来说生产和运作部门用成本中心管理比较合适；风险业务和成熟投资适合采用投资中心管理方式；销售部门、成熟业务部门往往可以利润中心的方式进行管理。企业在划分组织结构时，应尽量以利润中心为主体，配合成本中心和投资中心模式，建立企业内部责任中心体制，使每一部门都具有责任中心的特点，共同实现企业价值最大化。 值得注意的是，随着责任中心的划分，企业内各部门的考核和激励也要相应地变化，根据其相应的中心特点确定不同的激励模式，并制定不同的指标。有些公司在责任划分上比较清楚，但要注意的是，毕竟责任中心的划分不是绝对的，业务总是在变化中，要考虑因划分而引起的部门间的协调与配合不畅，这就需要一把手在适当的时候对决策进行一定的干预，当然这种干预越少越好。正确行使计划职能 在多元化的集团中，下属各公司对市场的判断难免存在很大的主观性，为把自己的经营业绩说得好一些，可能会把好的市场说得差一点；为争取得到集团的投入，可能会把前景并不好的市场进行一番美好的展望。那么，集团领导在进行决策时，如何寻找到正确的决策依据，并快速决策和保证决策的有效性呢？ 一把手要实现正确决策，关键在于要用好企业的一项管理职能—计划职能。大家都知道，管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，其中计划为第一职能。据研究分析结果，管理者管理能力的高低主要取决于其四项职能中计划职能行使比例的高低，比例越高，则管理效率越高。 大多数企业都拥有计划，问题在于，企业一方面在制定计划时较粗疏，更多考虑的是如何完成计划，导致业务部门在计划过程中相互博弈，从而使计划的可执行性不高；另一方面在执行过程中不关注计划，随便调整。 岁末年初，企业正在为制订2008年新的计划所困扰。要避免上述这种局面的屡屡出现，作为一把手，就要深入研究企业内外部环境，收集掌握细致的信息，做好明年的计划；一把手还要参与到计划过程中，了解计划决策出台的始末，关键时去推动决策难点的解决。一把手不能只是等事后看计划执行的效果。
