爱华网嘉宾：北大纵横资深企业文化专家 杲占强
记者：通信人才网市场部编辑记者 齐会茹
前言：在全球范围的金融危机背景下，各行业均陷入了不同程度的困境，为了生存企业间的竞争愈发激烈，在竞争中，企业如何能够掌握自己的命运，企业文化与企业发展之间又有着怎样的关联，本期伯乐访谈就由资深企业文化专家杲占强来为大家解读一下危机下的企业文化与企业命运的关系。记者：目前国内很多公司对企业文化的认识很浅显，不够重视，您怎么看待这个问题？
嘉宾：企业管理是一个不断改进和升级的过程。纵观中国改革开放三十年历史，由于体制等方面的原因我们看到大量的企业重视经营而轻视管理，中国企业的整体管理水平还不是很高，很多企业家还无法娴熟运用文化进行管理。这是导致企业不重视企业文化的原因所在。事实上，企业文化建设绝非一套空洞的说辞，企业文化是和战略、人力资源、组织、流程等紧密结合的，如果企业的制度管理、规则建设等方面存在欠缺，企业文化就会因缺乏附着物而无法发挥效力的，这也是为什么我强调：企业文化建设必须要落实到制度、规则和组织中去，如果没有后者的支撑，企业文化只是空中楼阁。
记者：金融危机袭来，很多企业遭受了不同程度的影响，有人说“金融危机是检验企业文化建设的一个标尺，企业文化是考验企业在危机下能不能生存发展的一个重要因素”， 文化是企业战略的制高点，是企业安身立命的关键，企业文化真的有那么重要吗？您怎样认为？
嘉宾：一家好的企业，是能够做到上下同欲风雨同舟的。如何做到这一点呢？我们以前常常讲：火车跑得快，全靠车头带。但是在21世纪的竞争舞台上，火车头概念已经远远不能应对竞争了，需要从火车头向动力组过度，这就要求企业加大文化建设力度，从原始的能人管理到制度管理，最终实现向文化管理的过渡。
记者：企业文化分为有形的文化和无形的文化两种，有形的企业文化相对比较容易建设和执行，那么您认为HR如何更好的将无形的企业文化融入到平时的工作、渗透到员工的行为意识中呢？
嘉宾：企业文化要落实到工作和员工行为意识中，关键要通过四点：
一、教化于理，就是通过反复的宣贯引导，让一些理念为员工接受、认可；
二、固化于制：通过制度固化下来，然后通过考核等手段不断的予以强化；
三、外化于行：通过对典型故事和传说的传播等手段，让符合文化导向的群体行为形成；
四、内化于心：实现该文化理念成为员工的价值判断标准。
实际上企业文化建设的过程就是员工对组织以及组织运作模式的认同、同化和内化过程。
记者：金融危机导致很多企业降薪、裁员、严格绩效考核，一时间很多企业内部气氛变得很压抑、消极，您认为HR如何在这个时候鼓舞士气，建设企业文化呢？
嘉宾：事实上，企业文化在解决企业降薪、裁员包括绩效考核时候都是能够有效发挥作用的：通过一种柔性的力量给予员工尊重、关怀和帮助。一些企业文化建设比较好的企业，其在裁员的时候，不但能得到员工的理解，而且企业内部的工作积极性会在更大程度被调动起来，也就是裁员带来了鲦鱼效应。而执行绩效考核能否成功，关键在于绩效文化是否深入人心。这也要求企业在日常管理中，就要向员工灌输：企业是一个绩效组织，“员工的雇主是自己”等理念。只有这样，企业才能把健康负责的绩效文化落到实处，企业在做出降薪、裁员的时候，也才能够得到员工的支持。当然，企业文化建设的最大目标之一是实现员工与企业的一起成长，这也就要求企业要把这样的理念渗透到日常工作中去，企业文化有大功用，但是不是救急的功用。
记者：经常有HR抱怨说企业文化建设很难，往往想法是好的，但是实施很难，您认为导致企业文化落实难的原因是什么呢？请您为HR提供一些对策？
嘉宾：企业文化落实难的原因：一是没有建立长效机制，二是没有建立有效组织和考评机制，这样就会导致文化建设随着领导关注力下降而变化。所以
一要有长效机制，比如制定企业文化三年发展纲要，明确相关任务及指标落实到人；
二要建立组织，让企业文化有真正的执行者和推动者，并建立文化培训师队伍；
三要建立考评及激励机制，让企业文化与企业发展结合起来，文化的有些可量化及非可量化指标要进入考评系统，同时通过必要的激励（含正向和负向）调动广大员工的参与意识，否则也容易偃旗息鼓。
记者：中国企业目前的企业文化建设处于怎样的阶段？
嘉宾：我们把企业文化建设分为三个阶段，即：1.0、2.0、3.0时代，1.0时代基本没有明确的企业文化的概念，主要是利用企业老板的资源，利用市场、政策等机遇来生存和发展；当企业发展到一定规模，随着竞争越来越激烈，这个时候企业就会建立一些规章制度来加强管理，所谓没有规矩不成方圆，但这样的管理是很生硬和刚性的，这就是2.0阶段；当企业的人数越来越多，内部组织结构越来越复杂，提供的产品和服务越来越综合化，那么这个时候仅仅依靠老板的个人魅力，依靠一条条的规章制度是不能给企业长足的发展动力的，这个时候植入企业文化就好像给企业注入了灵魂，最终实现人管理到制度管理到文化管理的过渡。目前中国很多企业都处于1.0向2.0过渡的时期，企业文化管理还不是主要矛盾。
记者：电信行业进行了重组，加之金融危机的影响，电信行业的企业文化如何建设？
嘉宾：
我们知道，国内的电信运营企业在管理能力和服务水平等方面与国内其他领域都处于领先位置，这是行业内进行企业文化建设的优势所在。电信重组之后，三大运营商的人员与组织结构、业务模式都有所变化，这就要求企业文化进行有效调整：内部加强团队建设，外部建立良好品牌。
我们都知道：业务流程等方面变化了，企业的文化建设必须因需而变。而流程、制度及业务变化的背后则是人的理念与之变化。在当前阶段，电信行业应该把制度建设扎实有效的落到实处，同时围绕服务能力提升大做文章。这需要高层领导人以身作则，取得员工的认同，同时通过建立有效的绩效薪酬等机制，让企业文化内化到员工的日常生活中去。至于这次危机，我认为对电信影响不大，但是也要看到，一旦脱离了国家产业政策的保护，我们的电信运营商是否还能如当今一样顺水行舟？这也是需要相关企业思考的。
记者：企业文化建设如何推行？
嘉宾：企业文化建设一般先设计愿景、使命和价值观，为企业设计“蓝图”和理念体系，这是企业文化建设基本立足点；然后结合理念体系修正或者调整气压制度和相应的行为规范，企业文化建设的关键是推行和落实，这个过程应该是由上至下和由下到上双向互动的，只有如此企业文化才更具有广泛性、包容性和适用性，在执行过程中企业所有人都是主角，每个人的作用都不可替代。当然我们讲：企业的高层管理者肩负更多的理念设计与遵守的任务，而HR则需要为文化落地执行做好指导、考核与监督。
记者：企业文化可以照搬照抄吗？企业文化制定的依据是什么？
嘉宾：企业的规章制度等，可以是类似的，但是文化建设方面则应有其自身特色。这种特色要结合自身的竞争优势与管理能力等，尤其是在当前产品和服务趋同的时代，企业应该更加关注人（内外部）的情感需求，将内部文化建设成为与外部服务相对接的文化，实现企业内外部均衡发展。从某种意义上讲，企业文化就是企业独有的核心竞争优势。如果不分析具体情况不研究具体环境而一味照搬照抄，那是愚蠢而不切实际的。
在企业1.0时代，企业文化的建设主要是依据老板个人的思路和想法来定，2.0时代虽然老板依然很重要，但是制度、流程、绩效管理等则成为了企业文化建设的核心要素，3.0时代是回归人本的时代，高扬人性关怀，实现企业大我与员工小我的统一，员工职业生涯规划、企业公民责任等居于重要位置，企业文化作为最有力的管理工具登上历史舞台。
