爱华网我周末给一个总裁班讲课。两个董事长的手机铃声此起彼伏，于是两个肥硕的家伙就急急跑出去，楼道里传来他们呵斥手下的声音，后来有个董事长朋友多次接听也无济于事干脆就早退了。心里想想他们也是可怜：既然下属如此不懂事（需要耳提面命反复教导），那么“董事”长一职也是徒有其名。
众所周知，企业发展是一个螺旋上升的过程：大多数企业早期通过运作一个项目开展一项服务起步，老板往往就是实际上的项目经理或首席服务员，这时候企业成为项目部更为恰当。随着项目带来盈利，企业有可能参与更多的项目或进入更多的领域，随着多种交叉业务的出现，随着项目增多并带来组织的成长发育，企业开始有了战略和文化上建设。这个时候，才产生了真正意义上的企业。从一个项目到一个企业，这对企业而言是一个脱胎换骨的变化。这个变化的基础之一就是，企业管理方略要由“火车头模式”向“动力组模式”转换。
大家经常说：火车跑的快，全靠车头带。在传统的火车动力设计中，车头是火车运行快慢的决定因素，车厢被动接受车头的“领导”，车头拖着并不情愿向前的车厢滚滚向前。但是随着动力组火车的出现，每一个车厢组都有自己的动力源，各节车厢和火车头都是火车前行不可或缺的重要力量，它们和车头一起共同推进火车加速向前。可以说，动力组火车带来了火车提速的一个新时代。动力组胜过单一的火车头，企业组织又何尝不是？
以万科成长为例。我相信王石并不是天生的理想主义者，即使早年有理想主义情节，也不会是今天的境界。但是王石的理想主义情怀吸引了郁亮、解冻等一批人加盟万科。反过来这支更加具有理想主义的团队倒逼带头大哥王石坚守理想拒绝庸俗。是一个团队与王石一起相扶相伴走到今天，正是大家的合力所形成的的组织理性超越了个人理性。从这个意义上讲，没有王石，就没有今天的万科，同样也可以说，没有万科就不会有今天的王石。这就是动力组的意义所在。
我在很多企业调研发现，一些企业已经超越了当初的项目导向阶段，已经不再是当初的三五个人两三条枪，但是此时老板仍旧事必躬亲。如此一来，组织中诸多人的积极性被扼杀了。随着企业盘子的逐渐增大，企业事务越来越多。老板作为火车头日渐感到带动庞大列车远行力不从心，但是管理团队却没有一点动力发挥出来。这样的企业往往走向失败，这样的企业和老板的身体意志一荣俱荣一损俱损。这样的冬天也就注定会成为这些火车头企业的鬼门关。
我在讲课中多次强调：企业发展了，领导一定分权分责，充分发挥员工的积极性主动性。公司大了，企业的瓶颈就在老板，就在老板的分享观念包容开放意识。当然企业实现从火车头到动力组，并不能通过简单的信任和授权实现。这需要一系列的制度建设作为支撑。责权利分明、情理法统一——制度和理念体系建设的过程并不是一个简单的过程。不过一旦这个任务完成，企业的发展就有了稳固的根基。老板也可以从创业守业的艰辛中解脱出来，完全可以做一个甩手掌柜，享受老板的幸福时光。而且动力组有一个更大的好处，那就是：人人负起责尽足力，则不会企亡人息。
