爱华网有个段子调侃中国人开会：大会解决小问题，小会解决大问题；会下解决大问题，会上解决小问题；不开会解决大问题，开会解决小问题。就我观察，在中国成千上万的企业里面，能够真正把会议开好的还真不多，很多会议要么像人民代表大会一样一团和气，要么一言堂，总之形式大于内容。我从下面几个方面来分享一下我的心得和做法：
一、主持人如何成功经营一场会议？
主持人是会议的灵魂人物，表现不佳会直接影响到会议质量。
1、善于引导。把与会人员的注意力和发言，引导到讨论的议题上。引导的较好办法是发问，一会儿发出与题目有关的重要问题，引起未发言者的思考，精心设计，巧妙安排，不失大雅地打断正作离题发言人的发言。同时，主持者要善于运用不同意见引导大家把讨论深入一步，激发想象力，把问题看得更清。
2、千万不要搞专权制会议，个人说了算，要善于集思广益。通常，主持者应在大家充分讨论后归纳正确的部分，作出完整的结论性意见，然而也可以在会议开始时先抛出事先准备的方案，接着启发大家发言，结尾再集中有关意见对方案加以修改补充。主持人除了传达、宣布某项重要事情外，在会议上要少作、不作长篇大论的发言，多作启发、引导、鼓励性的简短发言和插话。
3、讨论问题最好是圆桌式的会议，不要专设主席席位，与会人员也最好交叉入座，不要在座位上划分等级。
4、主持者要对会议的结果负责，除有专门规定按少数服从多数作出决定外以会议主持者的结论性意见为决定，因此主持者要对其负责，不能把会议集体讨论作为逃脱个人责任的借口。
二．提高效率应注意哪些问题
细节决定成败，提高效率更根本的还是要注意细节，下面我们提供了一些应注意的事项：
1、主持人在会前明确通知会议目的、程序、时间、地点，让参会者有所准备。正式会议，还要把议程发给参会者；
2、明确要解决的问题，开门见山，直奔主题；
3、及时开会。在得到重要情报或要求作出决策时应立即召开，以保证有充分的时间采取行动；
4、支持人和参会者都要守时。如有迟到者，要有惩罚措施，比如像联想规定的那样，在会场当众站立几分钟；
6、出席讨论和决策的会议人数以5-7人为最佳。出席会议超过20人，只能通报情况或布置工作，更多的人只适合于报告会和表彰会；
7、一般会议时间以一小时为宜，大型报告会也不应超过两个小时。生理学家认为，脑力的最佳状态只能保持45分钟，人在生理上产生疲劳感的临界点是一小时；
8、会议的重要原则是议事不议人。不要轻易按照少数服从多数的原则确定最后方案；
9、会议要创造出一种宽松、坦诚的气氛，有利于思想的交流与沟通，提高会议效率；
10、会议结束前要做总结，建议行动方案，明确责任和规定期限。不能落实的会议是无效的。
三、企业如何检查会议是否有效率？
评判会议效率好不好，同样需要一定的考核标准。日本著名学者斋藤孝在《会议革命》一书中提出的评量表对我们有很好的借鉴意义，这也是我们公司考察会议效率并据此改进的十五条重要参考指标：
1、是否有与会者分心（在桌上涂鸦或者打瞌睡）；
2、会场中有人不提建议，却一再批判别人的点子，做负面评论；
3、出现一个人废话连篇而其它人意兴阑珊的情况；
4、会议结束后才突然想到：今天的开会结论是什么？
5、明明参考信息都已完备，会议主席却不做结论，而决定下次再讨论；
6、会场中有人还不知道开会目的；
7、会开了半天，既无结论，也没人提出新点子；
8、与会人数太多，根本无法讨论事情；
9、发言品质太差，没有理性讨论，只能比谁大声；
10、采取类似“宫中御前会议”作法，职位愈高的人座位愈靠近主席；
11、没有事先做摘要也没有提供白板，讨论变成泛泛空谈；
12、有一种“还没开会就先有结论”的感觉；
13、只要用e-mail就可完成报告与确认的工作，却大费周章召集许多人一起开会；
14、报告与资料说明耗时太久，讨论重要事项的时间明显不足；
15、有人提出意见，就被批评“那你去做呀”，会场气氛冷淡，没有人愿意多言。
开会本身并不是如何复杂的事情，只要意识到位了，一个小秘书就可以把会议打理的相当出彩。但是环顾周围诸多企业，董事长或者总经理凭本能安排会议，效果却大打折扣，说到底还是重视不足做事不专的缘故。一个管理者整天口不离战略、使命，却连一个会议都摆不平，这不是很好笑同时也值得深思的事情么？
