爱华网销售经理们经常聚在一起抱怨：现在培养人太难了，有能力的翅膀稍硬一点就跳槽了，没能力的撵都撵不走。留住有能力的人和赶走没能力的人都是销售管理能力的体现，是一种能力的两个方面，笔者只想通过本文探讨如何留住有能力的人。
留住有能力的业务员，说难不难，只需三步：一是建立清晰细致的考核体系并严格执行；二是一定的情感沟通；三是保持一定比例的晋升和淘汰率。
一、 建立清晰细致的考核体系并严格执行
有能力的销售人员抛弃我们，绝大多数不是因为薪水待遇问题，
而是因为所谓的“公平”——某某人能力还不如我，怎么升职的是他不是我；某某人工作业绩那么差，怎么不被惩罚也不被淘汰，还和我的薪水一样多；诸如此类。上面这些抱怨是不是属实呢？未必！主要原因有二：一是人大多不会全面的评价另一个人，经常以己之长攻他人之短；二是缺乏一个全面评价体系，使之能够客观评价其他人。
一个全面的考核体系必须是硬指标业绩和软指标日常表现兼备
才行，这样的考核才能体现一个人的综合表现。硬指标必须清晰，计算方法简单明了；软指标要全面细致，能够从各个角度反映销售人员的表现。
考核体系一旦制定，就要严格执行。违法不究常常比无法可依的
影响更加可怕。业务人员在乎的常常不是考核制度是否全面、是否科学，更加在乎的是执行是否公正。严格是公正考核的前提。
严格的考核不仅是薪酬分配的参考标准，更是实现销售人员晋升和淘汰的标准。
二、 一定的情感沟通
工作在团队之中，人活的很现实吗？不！解决了温饱之忧后，人
更多是活在感觉之中，追求认同感，也就是说：更加追求自己在别人心里的位置。而这种感觉的获得途径绝大部分来源于语言沟通。
对有能力的销售人员，必须进行必要的情感沟通，让其感觉到
对他的重视。情感沟通的方式有三种：
一是给其特殊的培训机会，这里所说的培训包括三层含义：
1、 经常获得你提供的小灶，讲解公司的政策、信息和公司的动态；
2、 偶尔带其参加公司的季度或者年度会议，亲身感觉公司的企业文化和价值取向；
3、 为其提供参加外部交流和培训的机会。
二是将其推荐给自己的上司，推荐有两种方法：
1、 利用会议的机会，让其作代表性发言，既可以介绍自己取得的代表性经验，也可以分享团队的共同经验。这样的发言必须经过精心的准备，发言的内容仔细推敲，演讲的过程必须经过精心准备，否则原本是让其露脸的美事结果变成丢脸的糗事。
2、 在向上司汇报工作时，将其取得的创新性工作向上司详细讲解，并邀请上司到其管辖的区域视察。一旦上司同意视察，因为市场表现会随时间出现变化，所以要做好精心安排，千万不要出丑。
三是关心其家人，利用一些如父母孩子的生日、家人生病等特殊
机会和固定的大节日（中秋和春节）代表公司登门问候其家人。
笔者之所以提出“一定”的情感沟通，是因为感情沟通必须掌握
火候，一定不能过，否则适得其反。主要注意两点：
1、 与下属的语言沟通不能太频繁，否则就变成不够珍贵。即便是长期住在一起的下属，语言沟通上也要点到为止。
2、 可以让其晋升为另外一个区域的销售经理，但绝不能让其有功高盖主的感觉，否则只会为自己的管理增加麻烦。
三、 保持一定比例的晋升和淘汰率
带团队有两句耳熟能详的话必须牢记：“榜样的力量是无穷的”
和“没有压力就没有动力”。所以每到半年会议和年终会议，必须有人欢乐有人哭泣。
晋升和淘汰是考核体系的完善。晋升可以让表现出众的销售人员
得到施展才华的机会，更可以给表现尚可的销售人员作为榜样，促使他们成为表现出众者；淘汰既是对表现落后者的处罚，也是对表现一般者的鞭策，同时还是对表现较为优秀但没有得到晋升机会者的心理安慰。
每个销售经理都想留住一批有能力的销售人员，同时必须认识
到：有能力的销售人员抛弃我们不完全是坏事，如果对方的能力确实已经无法得到释放，放雄鹰到天空去翱翔也同样是我们的胸襟！
