爱华网系列专题：《突破传统的新思维：在平的世界中竞争》
其实解决这种两难处境非常容易。工厂可以利用更长的时间理顺烧烤架的生产，并将其存入仓库。这样做既避免了工人加班又可确保对零售商的稳定供应。你在花园里进行烧烤时用的烧烤架与一辆豪华车或一件时装并不同。每年烧烤架的设计变化并不大，所以可以提前设计和制作，不会过时。但是令情况复杂化的是：理顺生产并不是一种工厂自身可以达到的解决办法。如果它们在仓储方面进行投资，它们必须承担额外追加的成本，如果它们对需求解读失误的话，会因为这一产品而一蹶不振。工厂因此必须承担生产和仓储费用直到将烧烤架卖给零售商。在仓库中有库存，它们就很容易受到零售商的价格压力，因为零售商此时处于上风。所以，供应商自己对这一挑战也没有一个好的解决方案。 零售商也一样，它们想要降低成本，而不想在生产商的业务中有太多投资。因为这些投资会让它们比较脆弱，使它们在同供应商谈判时陷入弱势。如果只考虑到个体行为，零售商和生产商都会尽力优化它们的业务，这样做的结果就是整个系统的次优化。这个问题不能分块解决，只能通过通盘考虑整个供应链--包括零售商和生产商--从而优化整个供应链来解决。 利丰集团和北美一家重要的零售商合作，将管理延伸到了整个生产周期，这家零售商每年采购价值7 500万美元的烧烤架。 如果没有广泛的网络协调，供应商和零售商谁都不能解决烧烤架需求波动的问题。 作为网络协调员，它代表零售商给工厂提供120天的信誉保障，并安排存储烧烤架。这样，工厂就不需在10月份开始生产，而是在8月份开始生产。多了两个月的生产循环周期就意味着缩短了工厂的加班时间。大部分货物可以通过海运运输，降低了开支，避免了抢购费用的支付。零售商以略低的价格购得了烧烤架，即使包括仓储收费价格还是略低的。工厂的波动会变小，成本会降低。因为整个供应链的质量得到了极大提高，所以双方都受益。 新型竞争 竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链上的合作伙伴是同一团队的成员，它们想要实现价值最优化。如果其他供应链"击毙"了你们的供应链，链上所有的成员都会出局。供应链上成员合作得越紧密，它们的竞争能力就越强。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。 竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。
这改变了供应链成员之间互动的方式。在原来的供应链（或其他配送产品或服务的"价值链"）中，供应商想从买家那里得到最优的价格，买家从供应商那里寻求妥协。每个参与者都在优化供应链上的各个环节，这样就产生了典型的"牛鞭效应"，因为订单延误或缺乏协调会导致存货过多或存货短缺。在货架上没有摆放正确产品的零售商会处于弱势，因为该零售商的竞争对手拥有更好的供应链。需求的强烈波动会对工厂的生产计划造成破坏。
