爱华网系列专题：《突破传统的新思维：在平的世界中竞争》
一个大公司未必会在这一网络中捷足先登。有时，网络协调员很难更改一个拥有罕见或专业化生产能力的供应商（如半导体或客户定制化产品）。在这种情况下，一个重要的小供应商可能抬高其价格。到某一程度，更高的价格可能会吸引新的竞争者，开辟新的市场，但是在那些需要许多年才能形成这种生产能力的领域，这一过程非常缓慢，会使供应商赚取更多的利润。 在同一网络中大公司之间的关系和共享的价值会非常复杂。例如，在飞机制造方面，通用电气（制造引擎）和波音公司都不会让出网络的控制权，也不会放弃网络产生的价值。在这种情况下，这种网络会产生"双星辉映"的效果，在网络中心有两个协调员。从属的协调员也许会创造最终产品的重要部分，这样，主要的网络协调员就是协调员的协调员。 有时，网络是由官方和非官方两种合力协调而形成的。例如，20世纪80年代，欧洲中央银行迁至法兰克福，伦敦作为主要金融中心的位置因此受到威胁。1986年，伦敦开始放松"大本钟"管制，取消了固定的手续费，增加了电子系统的使用。结果，这些变化促进了伦敦的金融业务活动，那怕许多商业银行和它们的执行总裁并不是英国人。现在，伦敦不仅是欧洲的主要交易中心，而且大本钟也启动了一系列事件使伦敦与世界相连，使其成为全球金融中心之一。 挥动在乐队前面的指挥棒 不管乐队还是网络是如何配置的，价值是如何分享的，都需要协作。如果没有指挥，乐队就不能演奏出乐曲。如果没有积极有效的协调员，网络就不会存在。在小型合奏中，通常是其中的一个乐手扮演指挥的角色。在供应链中，其中的一个成员或零售商也可以扮演协调员的角色。即使如此，也必须完全理解其协调作用，并熟练执行：因为协调将决定整个流程的成败。在垂直整合的供应链或其他价值链中，该链的所有权属于网络协调员。所有事务都在该链中，因此如果协作减少，该链就会成为传统的供应链。由于供应链越来越分散，连接得越来越松散，对供应链的管理和供应网络的管理就越来越复杂，这样就更需要进行协作。 传统供应链管理和网络协作的区别就像交响乐的两种不同演奏方式。一种是将该乐曲全部输入电脑，由电脑控制演奏；另一种是由现场乐队演奏出该乐曲。由电脑控制演奏的乐曲仍需详细说明和协调所有任务的技能，但是所有任务或多或少是通过中枢环节控制的。另一方面，现场乐队演奏需要乐手的个人贡献--他们在乐队中的实力、弱点、秉性和地位。 尽管乐队的每个成员都要对音乐会的成败负责，但是音乐会的成败最终取决于处于中心位置的指挥。网络中每个成员都在发挥作用，但网络协调员要负责在合适的时间、合适的地点以合适的价格配送恰当的产品。乐手负责的是各自具体的分工，指挥负责的是总体协调。
你准备好参与平的世界的竞争了吗？ ●你所在企业拥有其供应链或服务价值链的所有权吗？还是协调其供应链或服务价值链？ ●从所有权向协作转移会有什么机遇？ ●你所在企业市场的网络协调员是谁？ ●哪种模式会为你所在的企业提供更好的服务？"常设乐队"模式，还是"签约乐队"模式？ ●既然越来越需要网络协作，你下一步需要做什么？
