第21节:协调网络(5)



系列专题:《突破传统的新思维:在平的世界中竞争》

  现在,想象一下eBay,现存的产品不仅仅通过网络买卖,而且通过网络生产。如果某客户想要一件特定款式和颜色的男式礼服衬衫,该产品将通过网络生产和配送。这就是网络协作模式,这就是利丰集团的经营模式--不是为个体客户的衬衫做协调,而是为零售商成千上万的订单做协调,这些零售商代表了相应客户的需求。

  想象一下eBay,现存的产品不仅仅通过网络买卖,而且通过网络生产。

  需求驱动的价值网络使得企业摆脱了所有权的限制。资产的所有权不属于网络协调者,因此,在因为某种产品或服务而建立供应链或需求链时,它没有任何包袱。以优化固定资产为重心的"供应链管理"转变为以利用网络合作伙伴资产、优化客户需求为重心的"网络协作"。客户提出想法,就能获得相应的产品。这里包含一种全新的涉及供应链和客户的理念。显而易见,一些现实世界的限制梗阻在理想状态和现实之间。但是,只要取消这些限制或使其最小化,比如削弱资产所有权,建立一个响应度更高、完全以客户为中心的企业,这一目标就能很容易地实现。

  垂直整合的神话

  对所有权的另一个挑战就是真正的垂直整合并不存在,这也是垂直整合模式的一大缺陷。流程中各个阶段所需的理想规模难以形成垂直整合。原因之一就是供应链不同层次的工作能力不同(如图2-1所示)。一家缝纫工厂的理想规模是员工不足300人,而染色、织布、纺纱和原材料生产适宜于规模化经营。这就意味着许多缝纫店最终使用的棉布来自一位生产商,这样做的结果就是不能真正垂直整合供应链,该链的部分环节仍在寻觅链外买方市场。

 第21节:协调网络(5)
  分散化供应链意识到这一点,于是允许供应链的不同组成部分独立运营。棉花种植、纺纱和织布、染色以及缝纫工厂链接起来,尽管在垂直整合企业中,这些外部销售都以例外情况处理,但它们是分散性生产所要遵循的规则(见图2-1)。

  全球分散系统:Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因

  垂直整合的工厂或供应链是在生产资源缺乏的情况下形成的,如汽车的制造能力在底特律。在一些非常专业的区域,只有少数供应商能满足特定的需要。在这种状况下,拥有所有生产能力的意义非常重大。但是,如今生产力相当富余。随着管理知识和技术技能的传播,这些生产力已在新兴市场形成。正如托马斯·弗里德曼指出的:技术进步使小公司更容易有大作为,更容易协调与大公司的关系。

  这一点在玩具行业尤为突出。鲍勃·温伯格(Bob Weinberg)(KB Toys产品推广和研发部副总裁)小时候,和父亲一起来到纽约市第五大道200号的玩具城。他父亲是玩具行业的销售代理,对小孩子来说,这种职业是父亲的最好职业了。  

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