爱华网系列专题：《突破传统的新思维：在平的世界中竞争》
协作产生无限机会
尽管本书的重点是生产网络，我们对此拥有丰富的经验，但是网络协作的原则可以广泛地应用于各种行业和活动中，包括研发和服务。正如前文中探讨的，当波音公司为制造飞机而打破自己的生产供应链并使之在全球分散时，运用全新理念的航空运输业正致力于外包流程和资源来改变它们的供应体系。在20世纪80年代末解除管制之前，主要的航空公司属于资产密集型公司，它们拥有自己的飞机、预订系统、质量维护团队、行李搬运队和餐饮服务。像西南航空（Southwest）、捷蓝航空（JetBlue）和瑞安航空（RyanAir）这样的后起之秀都是将运营成本降到最低，它们租用引擎、租用飞机、通过签订合同处理行李、维护飞机，但是它们保留了公司的核心品牌和整体观念，这样做不但降低了成本，而且使它们的定位完全不同于其他大型航空公司。然而飞机的质量和安全问题仍然需要维护，这需要网络协作技巧以确保飞机按时飞行、保持安全纪录，即使整个业务流程不是由航空公司单独完成的。西南航空公司和其他航空公司的成功理所当然地归功于它们独特的战略定位，这种定位依靠的是网络协作的技巧。大型航空公司现在也渐渐采用更多的租用和外包业务（例如，美国航空公司将Sabre预订系统独立出来，德国汉莎航空公司将其维护团队独立出来另组公司）。网络协作现在已成为航空业成功的一种重要能力。 让我们看看在第12章中谈到的网络协作在其他领域的应用。包括奥兰国际（Olam International）网络的建设，该公司和40多个国家的中小型农场合作，致力于农产品和食物配料的网络协作；其他研发型网络，像宝洁公司创建的Connect & Develop网络，将全球150万独立研究者与其连接在一起；加拿大的GoldCorp公司借助于内部网络，协调外部的综合专家小组帮助该公司大幅度地提高了矿业产量。 为了传达信息、促销产品，许多公司创建了营销网络来协调成千上万个代理商。网络因创新而产生，例如围绕耐克和iPod创建的系统能够形成一个电子化的私人教练。全球运动联盟是另一个网络协作的例子。即使是军事领域也求助于网络模式来应对来自现代战争和全球恐怖主义的复杂挑战。 所有这些例子有一个共同点：它们都是基于网络协作来创建一种产品或服务。为避免网络陷入混乱，它们都需要某种形式的协作。除了供应链和生产，网络协作原则也可以应用到这些网络化的企业中去。 尽管利丰是一家大型跨国公司，但并非只有大型国际公司才能享有网络协作的机会，小公司和大公司享有同样的机会。仅在香港，至少有5万家小贸易公司管理着全球（或者至少是地区性的）供应链，它们和利丰一样进行网络协作。事实上，新技术和平的世界的其他变化使商业世界竞技场趋向平衡，这样小公司更容易加入网络并成为网络协作的一环。
