爱华网系列专题：《突破传统的新思维：在平的世界中竞争》
分散式生产是在20世纪70年代引入香港的，这一时期亚洲其他"三小龙"的崛起削弱了香港原本非常有竞争力的制造业优势。例如：晶体管收音机的订单转移至中国台湾地区和韩国。1979年，大陆改革开放，在南方建立经济特区。香港公司因此可以把劳动密集型的生产订单转移到成本低廉的中国大陆工厂。为了与中国台湾地区竞争，香港的晶体管收音机制造商们把收音机的部件组合成套、打包，运至中国大陆完成低成本的组装，然后将成品运回香港进行检测。 同样，10英寸大小的塑料模型洋娃娃（比如美泰公司（Mattel）的芭比娃娃和孩之宝公司（Hasbro）的GI Joe）如果在香港完成全部制作，成本会非常昂贵，因此，其部件在拥有专业制模技术的香港工厂铸型，再运至大陆，在那里组装、上色、着装，最后运回香港包装。最终，大陆的工厂获得了技术后，塑料制模和包装工作也从香港转移至大陆。 分散式生产不同于全球采购。总会有一大堆供应商为工厂的各种投入提供供应，这些供应商中有一些经验已经非常丰富，可以处理大宗的最终装配，像江森自控公司（Johnson Controls）就可以进行汽车内部的全部装配。分散式生产不仅仅是采购投入，还要把生产过程的不同组成部分分散到世界各地。例如，利用全球采购，可以在中国大陆购买香港洋娃娃的衣服，而新的模式不仅仅意味着生产原料的投入，还要把生产过程转移至中国大陆。实际上，生产始于香港，制模在香港完成后，产品在中国大陆不同的工厂组装、上色、着装，然后运回香港进行最后的包装并出口。这个过程无法单靠一家工厂完成，所有这些工厂共同努力，各自扮演着特定的角色。这种分散式生产需要对整个供应链进行设计、优化，并对供应链中的每个环节进行管理。新型的分散型企业需要一种新的技术，即网络协作。 当生产系统可以把部分生产过程转移至中国大陆时，整个生产过程几乎可以转移至世界的各个角落。古老的"在一个屋顶下"的工厂被完全打破，世界本身就是一家超大工厂。 增加灵活性：通过网络加速供应链流程
这种分散式生产过程只是网络协作的部分内容，网络协作还包括网络本身及其灵活性的建立。生产过程的模块化和分散化进一步创造了机会。正如波音公司的案例所示，该公司并没有固定的供应商网络，为了增加灵活性和响应度，现在完全有可能更换供应商。 在网络协作中，网络是从一个既有的供应链中诱发产生的供应商群，如图1-2所示。假设今天利丰集团接到一个10万件衬衫的订单，要求出货的时间是4个月后的今天，要想在规定的时间内高质量地完成这一订单，就需要依靠更加宽泛的网络世界进行供应商的最佳组合。如果利丰集团在一个月后接到了同样出货日期的订单，那么它完全有可能使用响应更快的一个截然不同的供应链来处理这份订单。因为一个月后，世界会发生很多改变：客户的期望值会改变，供应商的能力会改变。根据每一笔订单的特点，可以创建个性化的最佳供应链。利丰集团网络中8 300家供应商时刻准备着，像守卫着秦始皇陵的兵马俑一般，形成一个特定的供应链以响应客户的需要。亨利·福特告诉他的客户："不管他们要什么颜色的车，我只要黑色的车"，现代网络协调员可以更为简单地声明："只要是你想要的，你就可以得到。只要你提出需求，供应链就会为你创建。我们会从供应商网络中建立一个虚拟工厂以满足你的需求。"
