爱华网矛盾与和谐的商业法则
——梅尔卡多纳公司与孔塞瓦斯-乌瓦戈公司案例读后
梅尔卡多纳公司与孔塞瓦斯-乌瓦戈公司案例前后一共读了三遍，感触越来越深。案例不但揭示了行业内普遍存在的对立难以协调的矛盾，即供应商和大卖场之间的利益对立关系，涉及到价格、销量、利润和单位贡献率等等相关问题；同时也揭示了西方在传统矛盾集中深层次爆发之时所迸射出的远见智慧和解决问题的务实态度。内部供应商的管理概念和思想至今仍然闪耀着睿智的火花，备受行业青睐，遗憾的是国内诸多供应商无法真正理解其蕴含的战略思想以及合作精神。
历史的发展渊源
首先从供求关系和竞争关系的演变来看，零售商已从弱势群体变成“通路为王”。通路费始于1996年之后，在上世纪90年代中期以前，市场处于供不应求和供求平衡阶段，零售商既小又散，要拿着现金到厂家门口等货。在那种情况下，根本没有零售商压榨供应商的现实土壤。
转折是在1996年后。那时，中国市场转向买方市场，开始了全方位的价格战。与此同时，外资零售商开始登堂入室，不仅参与并加剧了价格战，还带来了国际最新的零售理念，同时也带进了进场收费的手法。当年记者犹记广州万客隆开业时，整个零售业为之震动，竟然有这样做生意的！供应商也欣喜若狂，从来没见过如此快的走货速度。1997年后，沃尔玛、家乐福、吉之岛、百佳一大批跨国零售“虎狼”相继进入，这些“虎狼”开店越来越多，速度越来越快，零售商们出于竞争之需，除了主动降低利润外，更多是向制造商要利润，并很自然地演变为利用对通路的垄断索取不同形式的钱财——也就是我们今天说的进店费。
零售商占取了终端的有利地形后，对供应商挑挑拣拣也成了必然。此时再来看供应商格局：由于多数厂家处于同质化竞争态势，势必加剧对渠道的争夺，从而使渠道增值，零售商自然也就有了更强的交易优势。供应商受到压榨为何不断零售商的货？因为怕一旦得罪，就丧失了再次进入的机会！省连锁经营协会会长孙雄说得好：这是市场一轮又一轮洗牌，好牌越来越向有实力者手中集中的必由之路，先行倒下的是中小零售商和中小供应商。
但这过程的确残酷而鱼龙混杂。总体而言，西方零售商普遍汲取百年商业信用文化，此外拥有雄厚的资本滚动发展，虽然谈判条件苛刻，杀伤力大，但多数守信用。中国本土超市收取通路费是学老外的，但学得不好，因为内部实力不够，外部生存空间受外资零售商的强大挤压，于是容易产生急功近利的想法。仅投入几千万注册资金，开两三家店，过后便依赖占用上游货款来铺网络，于是产生盈利模式的本末倒置。更有一些不法投机之徒乘虚而入，卷走货款后人间蒸发了事！
矛盾成为常态
近年来，中国零售商与供应商矛盾逐渐升级，甚至激化时演变为对簿公堂，特别是家乐福常常成为矛盾激化的零售商代表。虽然北京、广东等地不断出台超市规范办法，但对于零售商在供求关系上的强势地位，导致很多办法和制度形同虚设，没有任何实质意义。究其深层次的矛盾，主要源于超市收取名目繁多的进店费。超市收进店费是供零关系最难摆平的“火药桶”，供应商对于零售商普遍收取各种名目繁多的进场费一向心怀不满，加上超市倒闭或关门，更是引发了供应商对零售商是否以占用上游资源来发展自己产生了普遍性的怀疑。
费用成为核心
目前，商品进超市的主要费用可谓五花八门：进场费、端头费、堆垛费、DM(促销手册)费、年节费、店庆费、年底返利、账期(提前结账费)、毛利补偿费、生鲜产品补损费等。
不管是家乐福还是沃尔玛、大福源，在收取进场各种费用方面都是毫不手软的。一般每条码300-1000元；端头费300-2000元／月；堆跺费500-2000元／月；DM费每种500-2000元／次(每次14天)；年节费500-2000元／次(主要有端午节、五一节、中秋节、国庆节、元旦、春节等)；店庆费500-1800元／次；年底返利2-8％以内；毛利补偿费(即商场毛利低时从供应商中收取的费用)按月收1000—3000元不等(在月盘点前根据销售情况及与采购沟通程度收取，也有可能不收)；账期一般产品为月结15—45天；生鲜产品一般为到货15天结，补损一般在5％以内；知名品牌及特殊产品(盐、烟)为现金或周结购买。
除了这些条款之外，还有一个严格的末位淘汰制，成为供应商十分忌惮的高压线。
其实就我的观点而言，零售商收取进场费有其合理的一面。作为零售商拥有网络通路资源，这种资源是零售商创造的，是有价的。在进货时，零售商可以选择A也可以选择B，卖A不卖B意味着这里面有机会成本；而供应商也一样，可以选择不同的零售商，选A选B都意味着机会成本。可以看出，供零关系本质上是机会成本的“博弈”。当然零售商开出的条件要适度，不应该漫天要价，如果供应商这时不去积极争取就同意，那就傻了；零售商当然也不应该私自收费、店大欺客。
两种合作模式
目前在中国，供货商与超市合作主要有两种模式：
“沃尔玛”模式
这种模式虽然合同苛刻，但商家可赚取25％的商业毛利，合同之外没有其它费用，运作规范、诚信、透明、平稳；令人倍感担忧的是，诸多外资零售商中，几乎都是“家乐福”模式的翻版，而沃尔玛也在不断的转换之中，目前进店费和条码费都开始收了。
“家乐福”模式
这种模式基本不靠商业毛利赚钱，主要是靠营业外费用即通道费用，这些商家虽然与供货商签合同时有一个基本的框架，但商家进场后对各种收费基本上无法自主。如碰到节假日，许多超市会推出特价商品吸引消费者，价格经常低于成本，吃亏的只能是被选中的某种商品的供货商。另外，超市还会挑起供货商之间的恶性低价竞争，价格被拉下来后，供货商已经无毛利可赚，但超市依然要求供货商以更低的价格供货。更为糟糕的是，一些厂家迫于众多费用的压力，会想方设法地降低成本，降低产品的质量，进而损害消费者的利益，而且这种行为还引发了众多食品投诉等问题，而超市在这些问题上难辞其咎。
内部供应商的解决之道
在问题积聚并走向尖锐的时候，事情的真相也显得越来越清晰：这只是中国零售业在由起步转向发展过程中的阶段性表现，有其产生的特定历史根源，也有其正在走向规范的必由之路。
“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”。各地供零危机的相继爆发已引发方方面面的思考和行动。各地政府也高度关注，市场自然调节下的供零之争是不是在安全警戒线内已成为政府究竟出不出手、出手到什么份的准则；供应商在稀里哗啦倒下一片后，也普遍从埋头赚钱、出货中抬起头来，思考如何加强风险防范意识。
可以预见，随着市场供不应求时代的一去不复返，围绕着让利消费者，零售商与供应商永远是“一条绳上的蚂蚱”，倒下一批又一批的中小超市和中小供应商，未来有一天中国会涌现出更多的如沃尔玛一般的大零售商与宝洁一般的大供应商，彼此都有着相应的谈判权重，迫使双方回归到双赢合作的基本层面——双方共同努力从商品上赚取利润。
梅尔卡多纳公司提出的内部供应商概念很aihuau.com值得深思，想法超前独特，有同舟共济长期合作的愿望，但一些具体细节很难令人苟同，比如向零售商披露账目和报表等等，即使得到了，很可能是一个修饰过的账目，零售商还得想办法剔除水分，最终效果还是有限的很。不过这个概念毕竟比单纯的转嫁压力和盲目整改要有思路和远见，也体现了共度难关和真诚合作的基本态度，这点我是很赞赏和认可的。
案例本身给我们最大的启示就是，合作伙伴之间最终共存的结果一定是双赢，达到这个目的必须在真诚合作的基础上，在彼此资源和筹码的条件下，找到彼此都能接受的妥协底限，探讨符合双方彼此利益的创新途径，找到彼此合作与和谐共生的新干线。
