圣经中自我救赎的名言 经销商的自我救赎



  45岁的经销商老杨正在为做贴牌产品奔波着,显然包装设计、广告宣传对他来说很是陌生,因为他是一个地地道道的经销商,习惯了在市场上的拼杀。"现在最缺的就是人,产品好歹是出来了,下一步是销售问题,没人推不行,但问题是好的业务员招不来,即是来了我也养不起。"对人员问题老杨很是头疼。那为什么不好好做经销商,在自己擅长的领域里面赚钱?有人问老杨。"我没有退路了,现在卖酒太难了,几十万的款压到酒店里拿不出来,好的品牌也拿不到,在市场上我没有能力和别人竞争,加上今年经济环境不好,我有点挺不住了。趁着现在泸州酒风头还没有过去,抓住这个尾巴,我赶紧开发一款,这也是最后一搏,也算是一种自我救赎吧。"老杨的回答很是无奈,但他还是决定试一下,因为市场上属于他的机会已经没有了;贴牌前期几十万的费用已经投了进去,他没有退路了。

  是转型也是救赎

  我们不知道老杨这次品牌开发能否成功,但我们知道这同样是一条充满艰难的道路。产品出来之后,如何招商?招商之后后续服务如何跟进?产品畅销之后如何平衡厂商之间的关系?这些都是老杨今后要面对的问题,显然老杨现在没有心思想那么远了,对他而言这是一次自救的机会,也是自己能抓住的一根稻草,虽然是近似饮鸩止渴的做法。2009年,象老杨这样被迫"转型"的经销商还很多,因为经济环境带来的消费低迷,以及白酒消费税上调之后,白酒厂家涨价带来的压力,让原本利润低薄的经销商感受到了巨大的压力,同时他们也开始重新审视起自己的盈利模式来。

  和老杨一样痛苦的还有河北的王经理,"我现在都不想卖酒了,最近看了看别的行业,竞争也是这么激烈。公司销售上了千万以后就再也无法突破,现在花的都是前几年赚的。主要是我们当初选择的品牌不好,当时那么多名酒找代理商我们都没做,只做了个现在看来是三线的品牌,当时就是因为和厂家老板的关系好。凭着自己的打拼,我们这个三线品牌卖成了当地的第一品牌,但是现在大家都认品牌了,喝我们的酒也是凭着面子。手里有那么多核心消费者的资源,但就是用不上,因为我们的品牌力太差。现在厂家也没有好的思路,最近又开始涨价,我们的利润空间不断缩小,但公司费用在不断增加。产品没有活力,员工的积极性就不高,流失率也高。干了这么多年,太累了,也厌倦了,想歇一歇。"曾经辉煌一时的王经理现在感到有些力不从心,他的自我救赎方式是"逃离"。

  如果说老杨和王经理是因为没有一个好的品牌而选择转型,那么对于河南的郑经理来说,他是不缺少品牌的。"我代理了泸州老窖、郎酒等名酒品牌,这种现行的占位,让我们的日子比其他人好过一些。但是占了这么多品牌也有压力,主要是资金压力,哪个酒厂每个月不要打上百万?另外并不是每个品牌都赚钱,我们真正赚钱的就一两个产品,就是靠着这一两个品牌销售所产生的利润,维持着公司的运转。还有更让人头疼的是,厂家开始分割我的区域。比如有家名酒厂,换了一个新的区域经理之后,背着我开始重新找经销商,在县级市场找我的二批,这让人无法忍受。对于市场的开发,我们起到了重要作用,现在好了,市场起来了,我们的冲锋作用完成了,厂家就开始精耕细作来了。很多人都羡慕我手里有名牌产品,但名牌产品就象公主一样难伺候,每个月也见不到大区经理,更谈不上一起开发市场了。名牌产品还有一个脾气,就是要求你专营,虽然表面上不说,但是不断给你加任务。在我们签合同时,厂家就有这么一条,无论是什么原因经销商完不成任务,厂家有权取消其代理资格,最终解释权归厂家。为了扭转这个被动的局面,我们一方面加强网络建设,自建名烟名酒店,另一方面在周边城市开始建立办事处,随着准备向外扩张。"郑经理的方式是一边巩固网络,一边寻找向外突破的机会。

  以上三个经销商的转型或者说自救的方式不同,但他们代表了三类经销商面临的不同困境:酒店欠账压断了现金流、三线品牌无法带动公司继续发展、大品牌主导市场,经销商话语权越来越微弱。

  谁在拖经销商的后腿?

   那么是谁让经销商陷入了困境之中,是谁拖住了经销商的后退呢?显然经济环境的变化和白酒厂家的涨价只是个表面原因,让陷经销商于困境的还是经销商自己。

   人都有惰性,都会在没有退路的时候才会想起改变,一个公司也是如此。大多数经销商公司实际上还称不上真正意义的公司,主要还是靠老板一个人拍脑袋决定公司的命运。在生意好做时,很多老板想的不是转型而是如何去享受成功带来的荣誉和满足。"我们老板以前的习惯是每天下午3点上班,工作一个小时之后就去喝酒,周而复始,天天如此。现在老板作风变了,因为公司快支撑不下去了,他每天上午7点就到公司,简直是换了一个人。"有公司员工评价老板的变化是"从地下到天上"。即是如此,很多公司也错过了在高峰时转型的最佳时期,也就失去了在下一轮竞争中的优势。另外阻碍经销商公司发展的一个原因还在于,经销商在一个产品成功之后,缺乏对后继产品的再造能力,即使是浙江商源这样的大公司也是如此。"继伊力特之后,商源没有培养出第二个、第三个伊力特来。"朱跃明这样表述过商源所代理的后继产品没有再续伊力特的辉煌。上面我们提到的王经理也是如此,在成功地把一个三线品牌打造成本地一流品牌之后,再也没有后续产品的补充,只是靠着这一个产品维持公司运转。显然这样的盈利模式很脆弱,因为随着产品生命周期的衰退,经销商公司也随之衰退。

 圣经中自我救赎的名言 经销商的自我救赎

   另外,阻碍经销商发展的一个重要原因在于,其公司的升级没有跟上外在竞争形势的变化。总体来说,对经销商公司发展产生影响的外部环境有三个:一是厂家的变化,二是渠道和终端的变化,三是同行的变化。随着这两年白酒行业的快速发展,厂家的实力在不断增强,厂强则商弱,这是个必然。而渠道和终端的细分化和碎片化,使得以战术见长,而缺乏系统性的经销商无法应对。以上两个变化加速了经销商的洗牌速度,使得经销商同行之间竞争激烈,拥有名牌产品的经销商开始大范围挤无名牌产品经销商的市场空间。要适应这些变化,就在于经销商公司随之升级,内部动力要加强。这就如同在经济发展,注重效率的社会背景下,动车开始普及一样。别人都坐上动了,你还是坐绿皮的慢车,结果肯定不一样。 

  能否绝处逢生?

   以上我们分析了经销商处于困境的主要原因,也提到了经销商自救的一些方式。我们认为,经销商在自救的同时,也需要集体救赎,重现考虑自己的价值和发展方向,这样才能在竞争者中存活下来,能够绝处逢生。

   关于经销商转型的方向的话题说的很多,我们就不在重复论述了。在笔者看来,在当前的市场形势下,经销商向上跨越或者转型有两点需要注意:一是站在整个价值链的角度去看问题,重新给自己定位。经销商作为价值链的中间环节,其价值在于加快产品分销,这是经销商的核心价值,因此经销商发展的主要方向仍然是大分销。二是要持续关注消费者的动向。为什么经销商缺乏畅销产品的再造能力?一个根本原因在于经销商没有真正关注消费者的变化,也许第一个成功的产品满足了消费者的需求,这在大多时候是无意识的。在推出第二个产品时,这个产品可能就无法满足消费者已经变化了的需求,因此也就无法再续第一个产品的成功。只要有产品就能销售,这是产品驱动时期的销售特点;只要经销商推,消费者就买单,这是渠道驱动时期的特点;现在只要消费者买,产品就能动销,这是消费驱动时期的特点。因此从根本上来说,只有洞悉了消费者尤其是核心消费者的内在需求,选择与之适合的产品,采取和消费者最直接的沟通方式,经销商公司的发展之路才会越走越宽。

  

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