爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
此时，企业的基层组织不再需要不断地复制招商业务人员，而需要构造一个崭新功能的运营组织单元。诚如此，市场呼唤着一个全新的省级市场组织平台的出现。 省级管理多位一体
构建代理制区域管理平台有助于企业市场管理的深刻转型，从原有的单一招商职能转化为区域市场当仁不让的领导者，组织这些数量日渐庞大的代理队伍实现专业化改造，逐步实现企业的品牌建设，使企业和各级代理商成员融合成更为高效的机构。 以上归纳的每一个要素（如图1-1）都可以根据企业自己的特点来演绎，每一个要素都可以根据各省的不同情况进行职能规划。 图1-1 省级管理平台的专业导出功能 以区域性平台商务功能这个要素中的角色转换为例。国家《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》文件中提出“全面实行政府主导、以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购工作”和“药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标”。这个文件一方面会使企业销售前的政府事务筹备工作走向前台，一方面会因为工业统筹商业而导致商务的职能转换，从原来的服务角色转换到全方位的控制角色。 招商的下沉使招商企业管理的代理商人数越来越多，管理难度越来越大。原来的招商业务人员越来越感到力不从心，无法应对庞大的、层次复杂的代理商人群，无法满足各式各样的服务要求。 商务职能需要对几百位客户进行分级、分类管理，建立与公司网络平台对接的动态的客户管理系统（CRM），提供区域管理人员分析和决策的依据，帮助重点分销团队导入临床医生CRM管理，帮助这些团队开展销售人员简单的绩效评估、互动文化建设等工作。 招商人员各司其职 过去，大区经理、省区经理和市场专员的工作性质大同小异，差异在于级别越高掌握的政策空间越大而已，工作还是围绕着回款、拆分、谈判这些内容。新型的管理平台通过对市场环节全方位的综合服务达到全面领导的目的，使各种服务的业务不再笼统地体现在业务代表个人身上，而是分给各类专业人员对口实现。 招商团队将由各种专业人员组成，比如这个团队里的财务角色不仅要为本团队的财务事务服务，而且随着代理商销售规模的扩大，还担负着帮助分销团队建立以财务为中心的商业化营运机制的任务，利用自己的专业知识帮助分销老板转另一份钱（进行理财规划），说服分销体系与平台的财务体系并网管理，利用先进的管理技术增加双边利益。 当前，企业的竞争已经走向管理之别的高层次阶段。企业竞争不单停留在产品上，也不仅仅停留在营销技术上，企业突破自我发展的“瓶颈”其实动力来自内部的组织改造。 好些企业发展到几十亿元销售额的时候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一门心思引入一大批新产品，或兼并小公司，或上市，以为这样就可以掩盖主要产品主体市场萎缩的窘况。很少有公司对自己的基层市场的组织体系进行过功能性的重新设计，以此强化自己的市场运作能力，提高销售竞争的壁垒。 在制药企业，更多的人在研究如何通过产品实现企业突破，所以关于特定环境下组织营运课题的研究相对较少，关于构建企业领导力的讨论则更少。 代理制走到今天，大家很多时候在讨论其存在的合理性，这个话题早已应该被扬弃，笔者倡议研讨既已成型的代理制后时代各种专业化的管理工具、管理模型，为国内的企业提供更多简捷的实战参考意见。 企业与客户建立长久的伙伴关系主要体现在以下几点： （1）以全心全意为合作伙伴服务为宗旨 将渠道中心从分销商转移到各种专业化的区域性推广公司，企业与客户要共同树立“质量为中心、专业为追求、品牌为目标”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以分销客户和终端客户满足度为主要目标，顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业的销售活动就具备了良好的基础。企业能够保证后续优质新品种的提供，也是对各级各类客户的最好鼓励。
