爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
第一阶段：市场部与销售部各自为政 国内药企处于起步阶段，产品销售市值在1~3亿元（人民币）之间，基本渡过了生存困境，但资源依然十分有限。 企业当务之急是集中资源，速度制胜，寻找市场空白，着力打造单一品牌的成功，并成为该品类或细分市场的领导品牌，提升企业品牌在渠道、终端和终极消费者中的知名度和影响力。 在这个阶段，企业还没有丰富的推广经验，市场上对于传统促销方式还有很大程度的依赖，市场部的想法与销售部的执行配合之间还不是很默契，比如销售部根本不太使用市场部门辛辛苦苦做出来的物料。 第二阶段：市场部与销售部相互渗透 随着企业在销售额、竞争力以及行业地位等方面的逐步提升，企业规模（年销售额达到10亿左右）也逐步扩大，开始考虑后继新产品的开发、资本运作的导入以及品牌力的提升。但企业原有的营销模式已经逐渐不能跟上自身发展的脚步，形形色色的终端问题开始显现。 企业只有通过营销管理矩阵的调整来解决问题——市场部与销售部共舞（综合销售）。这期间的推广任务由两个部门共同完成，推广的职能在销售人员和市场人员中都有相应的体现。 市场部与销售部的一部分职能相互渗透（图0-2）——推广经理的雏形出现。目前，很多国内药企都是处于这一阶段。 第三阶段：推广部诞生 随着规模的不断扩容，企业逐渐向分公司和事业部的形式转变，管理层级不断递增。至此，企业高低两端出现信息不对称，进而大大地减缓了企业对市场的反应速度。企业发展进入瓶颈阶段。 这时，企业需要成立一个独立于市场部之外的同级别运营部门——推广部（图0-3）。 推广部的功能： 1）产品推广善于打破故有治疗观念，制定基于自身产品作用机理、有效靶位、疗效特征新治疗观念和治疗标准，建立一种全新的治疗观念，最终在目标医生群中夺取处方首选位置或优选位置； 2）划分出与市场对接的第三条通道，这条通道直抵终端医生。减少信息传递的环节，使企业的意愿、概念、产品、品牌等元素得到准确高效的植入到产品销售通道的每一个节点； 3）表现企业的领导力，强化市场的控制力度，强化企业营销组织的执行力度。 这个系统的功效源于销售又高于销售，助于销售又通过市场部的规划来引导销售的实现。也许这是一个特定历史时期的产物，也许它本来就是趋势蜕化出来的一个崭新组织。 真实理论来自于实践，市场需求的爆发往往先于经验主义的预测。推广经理的角色出现正如堤决前的裂缝，先是小股渗出这么几个、几十个推广人员的队伍，而顷刻间就会奔涌而下成为庞大的推广集群。 当一个企业出现成百上千的推广角色，需要建立什么样的组织管理架构？需要分成什么样的岗位层次？他们与市场部、销售部之间的工作关系怎样缔造？外企有经验可以借鉴吗？国内企业什么时候需要这么多的推广角色？这跟直营队伍医药代表的转型、跟代理制体系中的市场管理者功能细化有什么关系？
这些正是《推广经理——处方药专业化推广》一书需要解决的问题。本书总共分为推广集群的源起、推广经理三大基本技能、推广经理四大执行技能、推广经理案头工具箱四个部分。 愿《推广经理——处方药专业化推广》能够对您有所帮助！ 感谢您的关注！您的肯定会给我以信心，您的批评会指引我进步。但无论您如何评价，相信我们的目标都是一致——不断前行！ 赵郑
