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系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
前言 一次参加某企业的内部营销研讨会，听说该企业为新品的高端学术打造投资了数百万元资金，结果产品在市场上销售时，直营部门和代理商们却对这些学术内容不感兴趣，导致大量的学术研究成果滞留在公司市场部门，无法转化为促销的力量。 一年过去，老板一提学术推广就想到那笔轰轰烈烈启动，却毫无成效的巨额投入，认为与其花钱做学术，不如执行让利政策。 这样的事例，并非少数。很多企业认为花上几十、几百万做一个有品位的专家大会或者若干专家学者学术研究的课题，就马上可以拉动销售。其实它们仅关注了学术的构成，而忽略了推广体系的构成。 做学术如同编故事，推广则是讲故事，故事讲得好不好是内容卖得好不好的关键。 我们工作的重点往往放在了自己熟悉的区间，因此对于学术构成尤其擅长，讲起学术卖点、学术渊源都是一套一套的，对于推广传播这一营销专业领域发挥的承上启下作用，却没有去深究。 以拍电影为例。操盘者的作用相当于编剧、导演，推广传播则得益于（推广专员）演员的舞台表演。演员的专业演绎着剧本的内涵，他的表演状况决定着剧本的生死。 很多企业对于学术概念的制造花费是明确的，对于销售开发的花费也是明确的，却轻视了两者之间的一个重大环节——推广的费用以及推广活动的组织！推广传播因市场和销售这两架马车共同奔跑而脱节。 研究完了学术，产出的学术概念如何在市场实现？需要新的岗位角色。这也是我写这本《推广经理——处方药专业化推广》的初衷。 不少认识到这一点的企业，开始对市场实施强有力地推广。随着推广活动的日趋丰富和推广队伍的日渐庞大，它们强于实践而得到了业绩飙升的回报。这些让我们自豪的国内企业崛起者，总是最了解自己面对的市场，能够第一时间拿出自己的修正方案，走出了一条符合国情及企业实情的特色之路。 对于推广体系，它们甚至先开展推广行动，后落实推广岗位职责、绩效标准、职能描述、组织架构等；它们对肩负终端推广职能的角色冠以推广经理、产品经理、商务经理、学术经理乃至于专员、助理等称谓；它们有的是几十人负责一个新药单品；有的甚至建立了一支数百人的专业推广队伍，配置到了各级终端，五花八门却是干得热火朝天。 在这个国家飞速成长的红火年代，国内的有志营销者用自己的创新实践着过去的理论，也在不断形成自己的新理论。然而，市场上现在却没有一本书来做推广组织架构的描述，国内企业的工作成果亟需一个具有中国特色的营销框架设计，亟需一个对于药品推广组织结构的理论描述。 2009年3月初，我的第一部作品《处方药营销实战宝典——处方药专业化学术推广》面世，自觉32万字不足以涵盖真正的处方药营销，没有把该书涉及到的很多问题展开谈透。这本《推广经理——专业化学术推广》为“处方药专业化学术推广”的第二本书，是处方药专业化学术推广的最终落地方案，写作难度更高。它的出现，意在充实处方药营销的中国特色体系，意在记录此刻药界营销风起云涌的变化。 企业发展到今天，已到了需要小结的时候。 纵观世间万物，其发展历程无不具备阶段性。动、植物如此，人类如此，企业亦如此。 企业所处的发展阶段随规模、销售额、市场占有率、行业地位、品牌影响力等因素而变化，呈现出的形态特征和行为方式不同。 医药企业的营销系统由两大职能组织构成，市场规划和销售执行。推广成功的药企都有一个共同的组织操作特征，即处理好了规划和执行之间的关系。 国内医药企业组织结构随推广事务的演绎历经三个阶段，第一阶段市场部与销售部各自为政（图0-1），第二阶段市场部与销售部相互渗透（图0-2），第三阶段推广部诞生（趋势预测）（图0-3）。
