爱华网一、价值链与企业竞争优势
企业的任务就是不断地创造价值，但价值的“活水”源于何处？哈佛大学迈克尔•波特教授在1985年出版的《竞争优势》一书中通过“价值链”理论给予了明确的回答。波特认为，企业创造的价值产生于自身的一系列活动中，这些活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动形成一个完整的链状网络结构，即企业的价值链，它是企业创造价值的总和。
价值链有三重含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各种业务链条的活动，还可分别向前、向后延伸企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系，由此形成了产业价值链，有时简称为产业链。
企业的价值活动是企业竞争优势的来源。企业价值链上的每一项活动都会产生成本，同时也可能带来一定的价值增值。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。当企业出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，就可以获得一定的利润，反之就会亏损。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是制造与竞争对手在价值链上的差异，从而体现企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就要求企业密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
二、麦芽行业竞争的困局与价值链重组
中国的麦芽行业作为独立的产业不过十余年时间，但十年磨剑展露锋芒，在市场竞争中迅速发展到了垄断竞争的前期阶段。回顾十年间走过的几个重要阶段可清晰透视出麦芽行业价值活动以及竞争手段的变化轨迹：
1990年前后的初创期，由于专业麦芽市场空缺，提早入市的企业在享用高额利润的同时价值环节的优化还未引起重视，粗放经营，销售市场立足周边区域，关系营销占主导地位。
1998年后，随着几家有代表性的大型现代化的麦芽企业的崛起，价格竞争日趋激烈，迫使企业注重内部的管理，在节能降耗、降低费用上加强控制，大幅度降低了制造成本和管理成本，使企业的运营得以维持。
2003年后，又有一些现代化装备的麦芽企业投产，暂时的产能过剩拓宽了客户的选择余地，原料涨价使利润缩水。一些领军企业运用精益生产原理，调整改造瓶颈工序，进一步挖掘生产能力，使产量提高，制造成本进一步降低。
2004年后，领军企业开始采用并购和新建两种不同方式进行横向扩张，目的是争夺市场资源，通过协同效应增强竞争优势。为了降低运营成本，对并购以及新建的地理位置给予了特殊关注，使产品和服务更加贴近客户。
2006年后，啤酒行业的增长出现了强劲态势，拉动麦芽需求增长旺盛。同时，一些新建的大型麦芽项目尚未投产，麦芽市场重现紧俏态势，位居前列的麦芽企业又在紧锣密鼓新建、扩建并伺机并购，保持和增强市场地位的竞争更加短兵相接。
现在，随着竞争的此消彼长，麦芽行业重又出现了并购整合的新动向，其发展态势值得关注。
通过上述的简单回顾可以看出，2003年以前各企业的价值活动停留在生产经营层面，其降低成本的方法局限于技术范畴，有相互模仿的印记。2004年后竞争的性质发生了本质的变化，即上升到了资本运营层面，带给企业的变化迅猛而深刻，企业规模的分野愈加明显。在这一阶段，虽然大型企业群雄并起，但尚未发展成寡头垄断，中小企业仍然占据着半壁江山。在竞争格局中，各类企业凭借其价值链中战略环节上的优势，顽强地拓展或维持自己的生存空间，竞争呈现一种胶着对峙状态。各方都在努力打破平衡，以求提升自己的市场地位，但竞争格局尚未发生突变。
造成这种状态的原因固然是受到了各家现有生产规模的限制，但不可否认，各企业的资源禀赋的弱项以及价值链环节上的缺陷是影响竞争力发挥的重要方面。下面我们就分析一下不同类型麦芽企业价值链存在的问题：
1、大型企业
其共性问题是固定资产投资规模巨大，导致固定成本摊消过高。其中有的企业由于地理环境决定能源消耗较大，导致可变成本也居于较高水平；而对应的企业虽然制造费用控制较低，但销售范围扩大导致物流成本增加，这些都成为制约效益提高的因素；另有的企业本身缺乏区aihuau.com位优势，价格又长期在低位运行，导致靠供应商融资才得以维持运转；还有的企业尽管硬件突出但由于管理素质较差发挥不出规模效益导致总成本较高。
某些大型企业集聚同一区域，产能严重过剩，特别是面对下游客户属强悍的谈判对手，既遭受价格的打压又面临产能利用率的压力。
2、中型企业
独立的中型麦芽企业由于近年来的行业并购已所剩无几。占居沿海及国麦产区的企业由于原料来源方便，物流成本较低，尚体现出一定的采购成本优势，但这一优势越来越受到大集团的挑战。大集团在与这些中型企业的原料争夺中由于资金优势往往更容易占尽先机，在低价位时段优先锁定原料数量和价格，导致中型企业区位优势形同虚设。但沿海企业的市场环境优势以及国麦产区企业的制造成本优势仍然是其竞争有利因素，因此在可预见的将来还会保有一定的生存空间。
中型企业中的外资企业是较特殊的类型。区位优势没有，政策优势不再，固定成本较高，但依靠素质较高的管理团队，成功地实现了战略转型，以特种产品为依托实现了差异化经营，避开了大集团的围追堵截，在小麦芽边区站稳了脚跟。但危机并没有完全解除，当市场成长期过后，物流成本甚至制造成本偏高的痼疾重会成为有效竞争的羁绊。
3、小型企业
据统计，三万吨以下的小型企业目前在生产的尚有60余家，其产量占居总量的40%。这些企业绝大部分以原料产地为依托，固定资产投资较少，用工灵活，相当一部分企业是季节性生产，制造费用较低，又享有灵活的税收政策，因而总成本很低。在经营状况上，这类企业又有两种情况：一种是原料把关较严，质量尚可，产品销售向大客户靠拢，能保证稳定的盈利；另一种是低质低价策略，产品质量没有保证，客户群也基本是与之相对应的中小型啤酒厂，其应收款拖欠严重，现金流常入不敷出，经营起伏不定。
从麦芽行业的现状可以看出，大企业虽然占有区位、规模、影响力优势，但一方面内部存在着严重的不平衡，另一方面就其中的领军企业来说，也存在着销售战线过长原料来源受限以及产能发挥受限的不利因素。中型企业在经营上虽有一定的灵活性，但外受大企业的挤压内受所掌控资源的限制，发展前景尚不明朗。小型企业中原料优势明显又善于把握市场机会的尚能活得有滋有味，但大部分企业只能靠原料及市场的不确定性而投机生存，发展前景渺茫。
不同麦芽企业发展中的限制条件以及互补性为行业中价值链的重组提供了动力。大企业如果还沿用企业内部扩张的传统方式，不但扩张成本提高，而且会丧失先机；而中小企业如不抓住机遇实现突破性发展，则只能坐以待毙。麦芽行业走到了重要的历史转折关头。
从行业现状可以看到，麦芽企业无论大小都面临着经营难题，使得这一行业的经营者刚下眉头又上心头，身心异常疲惫。近十年麦芽行业虽然规模化发展迅速，但这是以国家和国有金融机构的巨额资本投入为代价的，就企业而言，资产回报率极低。究其原因，麦芽企业在整个产业链中处于上挤下压的尴尬地位是其突出症结。“上挤”体现在原料经销手握稀缺资源，常处于价而沽的有利地位；“下压”体现在客户面对蜂拥而至的麦芽供应商拥有游刃有余的选择权，便于狠命杀价。
麦芽企业要突出重围，改变商业模式再造价值链应成为根本的选择。即使这一工程浩繁山重水复，但为了行业发展的稳定健康以及可持续，也要创造条件进行尝试。
三、麦芽企业重组价值链的两种典型模式
价值链理论揭示，企业的竞争优势既可以来源于价值链上的每一项活动形成的企业最终价值，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。通过后者构建企业的竞争优势更快捷，更容易抢占先机。
麦芽企业的现状在印证价值链理论正确性的同时折射出了问题所在。前文已经提到，在企业内部的价值活动中，很多企业特别是大中型企业都循序渐进并苦心孤诣地挖掘潜力，通过工艺优化、设备改造、精益生产、目标成本管理等手段使物耗、能耗指标不断降低，生产工序更加平衡，整体效率更加突出。甚至可以说，有些企业在提高生产效率、降低成本方面甚至已经挖掘到了危及产品质量的程度，但投资回报仍不理想。问题就在于麦芽企业如果仅靠内部管理优化而不着眼于重组价值链去寻找利润增长点的话，就摆脱不了同质竞争的格局，越来越深陷于上下游挤压的泥潭。
优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。生产能力过剩，带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战。价值链重组是在企业挖掘内部潜力的基础上，将视野投向价值创造的更广泛领域，从而获得进一步的成本优势。其具体的方式就是价值链的整合与分解战略。
1、价值链的整合
不管是位于价值链上游的制造厂家，还是居于价值链下游的销售商，存在于市场上的竞争能力都取决于三种能力，即创造市场的能力、发现市场的能力和控制成本的能力。控制成本的能力在一种竞争互动的市场背景下，不仅表现为整合企业内部资源的能力，更表现为整合市场资源的能力。
多数时候，生产成本只是总成本的一部分。重点是，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链及原料供应环节和下游价值链即销售环节寻求成本降低的重要途径。
麦芽行业是典型的利润微薄型行业。原料大麦作为农产品受土壤、气候等自然条件影响颇大，又受制于自身生产规律——蛛网效应的作用，产量、品质起伏不定，价格上涨将严重抵消麦芽企业利润,这迫使麦芽企业采取诸如订单农业等措施抵消其影响。但合同执行的结果却令人失望，其原因是种植者过于分散，在价格波动时违规可能获得更多的现实利益。这种低违规成本构成一种奖励机制，使种植者更随心所欲地选择性执行合同。
如果麦芽企业以资本为纽带对大麦的生产和分销实施控制，就可以在原料供应环节上占据更多主动权，从而为实现价值链附加值提供保障。
2006/2007年度全球大麦产量锐减的形势向人们发出了一个强烈的信号，这就是麦芽、啤酒产业链中原料短缺这只魔鬼来提前叩门。联系到全球啤酒大麦市场的供应失稳趋势以及中国啤酒市场的增长潜力，不能不使人意识到麦芽市场的竞争结构正在悄然发生变化，竞争重心正从市场资源向原料资源转移。可以预期，今后对原料特别是低价原料的获取能力将成为制约麦芽企业发展的关键因素，因此也成为构建竞争优势的核心。
原料紧缺虽然对整个行业具有广泛的影响，但对于大型企业的威胁更大。大企业靠随机采购的方式获取原料将十分危险，这既不能保证自身生产的稳定性，也不能保证客户的供货安全性，如出问题，将使生产节奏陷于混乱并丧失商业信誉。
对原料的获取方式将直接决定着获取能力，过去传统的直接采购的方式在越来越稀缺的原料面前显得捉襟见肘，而如果采用价值链整合的方式，就可用最少的投入实现对原料的最大控制。
目前整个麦芽产业价值链包括大麦育种、种植、贸易、麦芽制造、营销、服务等价值环节，对于麦芽制造厂家，大麦贸易是直接上游产业，它在整个产业链中处于纽带地位，其重要性和价值含量都非同一般。特别是面对当今中国分散的小农经济的现状，使得企业难以对农户建立直接的贸易关系，这就使得企业欲掌握资源的生产者，必须通过资源的经营者去掌握。
这些地处大麦产区的贸易商，由于长年近距离与农户打交道，在信息、人脉上都占有优势，如选择商业信誉好，收购网络辐射力控制力较强，又有一定资金实力和硬件设施的贸易商进行合作，则可充分利用市场资源，避免无序竞争，起到事半功倍之效。企业相对大麦经销商来说，其人才、资金、技术都占有优势，可与经销商形成优势互补，满足其做大做强及收入稳定的愿望。双方联合起来之后，在原料基地建立标准化仓储设施，可大大减少采购成本，通过预烘干与初选还可明显提高原料质量，有效保持发芽率，降低后续制造成本，并可实现根据生产节奏调节发货频率，为合理占用仓位、合理安排生产品种创造条件。更重要的是，如此一来对竞争对手无异于釜底抽薪断其粮草，从根本上威胁其经营基础。
有人说今后麦芽行业三大关键成功因素将从“规模、运输和资源”转化为“资源、规模和运输”，真正把麦芽行业的特点和发展规律诠释透彻，其背后的真正理念是建立成本领先优势。
麦芽企业向下游整合的理由可能性也是存在的。啤酒行业尽管以超大型啤酒集团为主导，向寡头竞争阶段迈进，对上游麦芽行业有强力的话语权，但正所谓大有大的难处，大集团对原料供应首先着重的是供货的稳定性、安全性和一致性，但这一要求如若不与战略合作伙伴相结合，就算采购人员疲于奔命并精于计算，也难以在供货安全和仓储成本之间找到平衡，因此麦芽商与啤酒商的强强联合就势成必然。问题是双方要认识到相互依存的重要性，找到适当的合作方式。笔者认为，国外通行的相互参股的方式值得借鉴，利益攸关俱荣俱损才是保障合作的长效机制。
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2、价值链的分解
有道是：猪往前拱，鸡往后刨；各村的地道都有很多高招。
资源优势明显、市场控制力强的企业通过向上下游延伸价值链，可使竞争力更强，这是做加法，但有些资源条件受限的企业更适于做减法，这就是价值链的分解。
专业化分工与价值链分解相辅相成。由于资金和能力的限制，在很多行业一种产品从开发、采购、生产到营销所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成。于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进人使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，而选择若干具有比较优势环节集中培育，重新建立起自己的优势竞争地位。这在产品结构复杂的行业中较为普遍。
麦芽企业虽然产品单一、结构简单，但由于内部条件和外部环境的制约，也有一些企业为传统的经营方式即包揽技术开发、生产制造直至市场营销等价值链所有环节的做法所拖累，在竞争的格局中越来越显得步履维艰。无论怎样进行内部优化，对成本的改善都不明显，更难以企及行业中的优势企业。这时企业就应重新审视自己所参与的价值链过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，就要集中力量培育并发展这种优势，把不具有优势的一些环节分离出去，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程，从而用最小的投入获得最大收益。
用价值连理论分析某外资麦芽企业的价值活动，就可发现，该企业真正创造价值的是价值链的后端，即销售和服务环节，其原因是公司形象、技术实力、营销素质、服务能力给产品带来的附加值，使客户“认为”该企业的产品价值较高。而前端从进料到发货几乎没有增加价值，其原因是运费及生产费用比之同行业始终偏高。
正是为了规避常规产品大麦芽物流环节上的价值链缺陷，该企业才实施了小麦芽转型战略。从结果可以看出，产品创新和营销创新对提高企业竞争力做出了有力贡献，但通过价值链分析可知，这一创新模式有其局限性。问题的根本原因是企业的价值链存在固有的缺陷，即价值链上存在增值环节和减值环节，相互抵消的结果使企业总的价值增加有限。因此将企业进行重新战略定位，通过战略联盟、外包、无形资产转让等形式实现价值链创新应是破局之举。
该外资麦芽企业的关键战略环节在技术优势、营销优势、服务优势和管理优势，而这一切由于缺少产品规模的平台没有得到完全发挥。如在保持自身生产经营的基础上，再与其他的中小型生产企业实行战略联盟，利用对方的原料资源和生产设施，输入企业的技术和管理进行贴牌生产，使自身转型为自产与外包并举的业务多元化的公司，突出营销和服务功能，就可轻装上阵，只需投入部分流动资金就可实现战略扩张。这一战略所以有实现的可能，是因为麦芽行业中不乏生产成本低而营销力弱的企业，他们本身也有提高效益的冲动。与这些企业的战略联盟一旦实现，就会产生强力的优势互补效果，在提升对方价值的同时使企业成本下降市场影响力提高，发展下去甚至会在某些品种上取得垄断地位，带动企业效益会发生根本改观。
除此之外，这类企业还可通过购买商品麦芽进行再加工，以及经销大麦等多种组合价值链的形式进行经营模式的创新，实现企业价值的最大化。
以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获得最大收益，价值链的分解与整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。
价值链的分解与整合在其他产业早已是成熟的经营方式，前者如汽车、航空，后者如电脑制造。发达国家将不产生价值的业务流程转移到成本更低的地方早已是成熟模式，如服装业的生产。反观麦芽行业，不同的企业亦可根据自身的情况按分解或整合的两种基本模式将自身价值链加以重组，以扩充实力或轻装上阵，增强或重建市场竞争力。
3、“中场产业”：价值链的关键环节
“中场产业”，是指在制造业中能提供关键性材料和零部件等中间性的产业群，在整个价值链中，处于原材料工业与装配工业之间，是技术含量较高，增值量较大的环节。如同足球运动中的中场队员，起着承前启后的作用，是全场的核心那样，“中场产业”是价值链的核心环节。其优势在于，它与特定产品之间并无明确的对应关系，可参与多个价值链的形成，因此具有相对较稳定的市场。
在麦芽价值链中，可以把“大麦的收储与分销”看做是“中场产业”，它虽然不像机械电子中的关键零部件具很高的技术含量，但其重要性毫不逊色，值得业界关注。一方面，大型企业可将价值链向此环节延伸，获得原料保障并减少经营成本；另方面，中小型企业可直接转换资产，变经营下游产业为中场产业。或许经历这样一种华丽转身，天高地阔，全盘皆活。这在农产品加工行业不乏其例，如汇源果汁的老板朱新礼正是看到了下游产业的局限，才作出了卖掉汇源果汁，而把上游产业果园的经营做大做强的战略决策。可惜的是，这一极具超前眼光的价值链再造工程却在一片狭隘民族主义的聒噪声中胎死腹中。阳春白雪，和者盖寡，众口铄金，英雄无语！话说回来，有时企业发展到了触及行业天花板的时候，要确保永续经营，必须学会放弃，跳出原有价值模式，否则象蜗牛一样背负着一个硕大的壳，就难以占据价值链的高端，形成新的竞争优势。
四、麦芽产业价值链重组的战略意义
熊彼特说，企业家的职能本位是创新，“建立一种新的生产函数”，把一种关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
布局就是一种战略选择。作为企业经营者，你选择进入何种产业，选择在该产业的哪个位置上开展经营，基本可以决定你这个企业的竞争地位和发展前景。市场经济的发展表明，企业在产业链中的位置以及由位置决定的控制力，不仅是衡量一个企业在市场中竞争力强弱的指标，更是决定企业盈利能力的关键因素。
20世纪90年代以来，美国主导了市场经济的全球化，以美国企业为主的跨国公司熟练运用产业链系统集成竞争战略，在全球产业链分工布局中居于主导地位。而中国在这一轮世界产业分工定位过程中，虽然获得“世界工厂”的美名，却处在世界产业链的低端，不仅利润微薄，而且消耗资源、破坏环境。郎咸平从“6+1”理论推论，中国企业只占有产业价值链中产品制造这一个增值最小的环节，而美国却占有其他六个增值大的环节，中国加工一个芭比娃娃仅卖出1美元，而到了美国经销商手里就变成了10美元，中国这种产业链低端的制造能力越强，与美国的财富差距就越大。如果说这种产业链定位在改革开放之初受自主知识产权及市场的局限属万不得已的话，那么，现在则急需通过资源的强力整合获得产业价值链的控制权。
现在的问题是，在战略思维上，产品进入国际市场的企业尚且没有这方面的竞争意识，对国内很多经营管理者来说，“产业链竞争”还是一个很新颖的词汇，企业经营范围还仅仅局限在产业价值链的一个节点上。中国企业迫切需要产业链竞争战略的理论指导。
麦芽产业链虽然基本局限在国内，较为封闭，麦芽制造还不存在国际资本盘剥的问题。但就其国内市场竞争来说，低价竞争几成普遍趋势，重复建设也成为行业痼疾，非但极大地浪费社会资源，企业的边际收益也随规模扩大而降低。麦芽行业比其他行业更陷于几无回报的基本事实，价值链重组的战略意义更为突出：
1、在更高层次上构建企业的竞争优势
业务触角向上下游拓展使企业占据了行业有利位置，可强化产业价值链的控制能力，从而有利于公司保持和获取在麦芽领域的优势地位，在更高层次上构建企业的竞争优势。具体表现在以下几个方面：
（1）优化成本结构 在麦芽的成本结构中，原料大麦在总成本中所占比例最大的，基本上占总成本的65%，而且农产品价格波动较大，更易造成成本的波动。如果在原料产地建仓储基地，对于公司提高原料保障能力，抵抗市场风险将起到重要作用；同时，可减少短途倒运等中间环节，可控成本范围的提升将进一步优化成本结构，形成灵活的成本控制能力。更重要的是，有了仓储基地，可更及时准确地获取市场信息，确保采购成本的降低。
（2）毛利率有望得到提升 产品质量、成本控制和定价权是决定毛利率的因素。仓储基地的建设加大了企业对原料的控制权和选择权，产品质量随之得到控制；掌握了农业资源，就拥了在未来市场竞争中的话语权和定价权，这个论断已经被学者与专家们反复提及。依赖收储规模对大麦原料实施一定程度的垄断控制，可以在一定程度上掌控原料的定价权，掌控的越多定价权越大。
（3）差异化带动销售增长 麦芽行业产品结构简单，原料单一，同质化严重。随着企业在产业链上的延伸，会在一定程度上体现出产品的差异化。如品种的多元化本身就是一种差异化，而原料质量的提高对于产品质量的影响更是有直接作用，这都使客户的选择增多，并将吸引更多的客户。
（4）食品安全更有保障 “三聚氰胺”事件的爆发，不仅使乳品产业，甚至整个食品产业都陷入集体尴尬，而在对食品安全方面更引起了多米诺骨牌效应，牛奶、鸡蛋、肉食、蔬菜．．．．．．，一时间草木皆兵，都成了人们的质疑对象。我们落实食品安全工作时有很深的感触，就是国产麦芽一追溯到原料就一头雾水，再也找不到北。这种情况首先暴露出麦芽企业在上下游资源控制方面的弱点，同时也显现出加强上下游的整合对于加强产品质量的监管具有深远的意义。可以想见，随着《食品安全法》的落实以及普遍的食品安全意识的提高，客户今后在购买麦芽时，将会从审视企业的商业模式开始，将准入的标准提高到食品安全是否有具有明确的可追溯性、质量风险是否可控、产业链地位是否稳等评估体系中来。
2、加快麦芽行业整合
价值链竞争是市场竞争发展到较高阶段的产物，是集研发、原料、产品、物流、营销、服务竞争于一体的系统化竞争模式。这种竞争模式改变了传统上的“产品对产品”、“营销对营销”的竞争定式。竞争对象已经转向贯穿产业链上下游的供应链与供应链之间的群体竞争。竞争的焦点是如何在全球范围提高对各种资源的优化配置能力。竞争优势已经不是技术资源、信息资源、人才资源、知识资源、资金资源等各要素的简单线性叠加，而是通过对各要素进行整合、协调与优化的基础之上进行综合系统集成。为应对环境变化而实现快速的市场响应，业务流程管理也突破单一企业的界限，不断向上游和下游企业渗透。
审视麦芽行业同样存在如何摆脱低层次竞争问题。长期以来，一些伪劣产品所以在市场竞争中不退反进，除政策环境外，与竞争层次不高有关。只要具备“猪往前拱，鸡往后刨”的简单生存技能，就能将竞争结果扯平。但如果企业积极而谨慎地创造条件展开价值链竞争，就会因凸显竞争优势而快速拉开企业间的差距，加快优胜劣汰的步伐，从而加速麦芽行业的整合，促进麦芽产业进入良性循环。
3、增强与下游企业的谈判能力
麦芽企业从产业性质来说，应从属于啤酒产业链的一环。后者在发展过程中，由于技术竞争促进了专业化，遂将麦芽从产业价值链中分解出来。初期由于啤酒企业分散且供需基本平衡，独立的麦芽企业尚能与啤酒企业平等协商。但随着啤酒企业加速集团化，其市场话语权与日俱增，麦芽企业与之博弈中日益陷于采购量的诱惑与价格的打压之两难境地，谈判筹码日渐式微。
啤酒企业所以能有如此强悍的谈判能力，说到底是由于实力不对等。麦芽企业如果下决心通过价值链延伸控制上游产业，并同时按横纵两向进行战略整合，就能获取与下游相抗衡的谈判地位。到那时整个麦芽啤酒产业链的合拢也许会提到日程。
五、风险与机遇
在产能严重过剩竞争杂乱无章的食品行业，其上游产业是小荷初露的价值洼地，谁先开掘，谁就可能成为未来的产业主导者。风起于青萍之末能断其隐匿狂飙之势，方见其目光卓著。远的不说，畜牧行业的上下游企业纷纷投资养猪业，就是看清了上游产业的价值潜力。如湖南唐人神集团的“千万头生猪工程”，雨润、双汇、新希望集团投资养猪业的计划，中粮集团斥资200亿打造养猪全产业链——这都是非常有远见延伸产业价值链的探索，其目的之一是在目前的经济动荡形势下，通过加强上下游产业链建设，增强抵御经济风险的能力。畜牧行业敢为天下先的行为足资麦芽行业借鉴。
目前，麦芽行业通过十几年的竞争与发展，已经培育出若干大型麦芽集团，但原料来源没有稳固渠道，产品销售也受制于下游产业，自身的横向扩张如果没有纵向扩张相补充，价值链越发不平衡，发展瓶颈越发明显。因此，延伸价值链是行业发展的内在需求。
在大麦购销环节，一般是由当地的私人经销商占据，尚未形成规模竞争，而有能力进入这一行业的外资企业又受到政策的限制，这就给国内麦芽制造企业提供了价值链整合的机会。问题的另一面，市场中存在的大量中小型麦芽企业，既是大型企业的必要补充，又存在着种种先天不足，处境微妙，如果用一种适宜的商业模式将其中的部分企业整合起来，串起一条新的产业价值链，则会起到“1+1＞2”的效果，促进企业价值的提高。
但是，产业价值链的重组依然存在着风险。对于向上游整合来说，也许向原料收储环节渗透的示范效应会吸引竞争对手蜂拥而至，重又再现过度竞争。特别是当进一步整合种植环节，将遭遇大量的分散式农户，因其土地面积小，组织程度差，就决定了难以推行统一的种植模式，也就难以保证工业原料所要求的质量一致性。这就使上游的整合中途而止，整合的价值大打折扣。现实昭示着农业产业化的进程，产业链的完整构造以及农业组织结构的改革，并非是一蹴而就的事。可以预想，随着土地流转制度的松动，随着实力雄厚的大公司的推动，有可能出现像美国一样“公司+农庄”的模式。也许到那时，麦芽产业链才会发育完整并真正体现出市场价值。而对于中小企业在价值链整合之下的分工协作，在协调管理以及利益分配等方面也会出现种种不和谐，这都是新的商业模式下容易出现的新问题。但想破局就要有新思维，只有尝试才有成功的希望。我们期待麦芽行业通过产业链重组以新的气度、新的风貌立于啤酒工业之林！
