爱华网连日来，互联网电视的火爆，引发了人们对于中国彩电企业创新能力的再思考。记者注意到，作为今年初国内彩电企业参与市场竞争的主要产品砝码，互联网电视则是建立在平板化基础上的内容和信息平台的创新与产业融合。
行业观察家指出，互联网电视实现了国内企业在平板市场上的两重突围:一是从产品制造商迈向内容和信息的供应商；二是努力摆脱外资企业在平板电视硬件上的控制，试图从产品的软件和应用层面上寻找新的产品定义权。
互联网电视只是开始
早在今年初，以长虹、海信为代表的国内彩电巨头便率先向国内市场上推出了互联网电视，作为将电视作为家庭显示终端向家庭多媒体娱乐和信息分享内容载体的延伸，国内彩电企业对互联网电视未来的发展寄予厚望。
此后，TCL、创维、厦华、海尔等企业也纷纷推出了互联网电视，并全面发力电视背后的内容和信息供给。短期内，互联网电视迅速成为国内彩电市场的热销产品。对此，行业观察家指出，与普通平板电视相比，互联网电视的价格并不贵，而且存在更多的增值功能，其产品定位满足了现阶段城市中青年消费者的使用需求。
表面上看，国内企业推出互联网电视是实现从制造商向内容商的转变，但现阶段在内容层面上，企业还没有实现收费或者盈利。对此，长虹集团负责人告诉记者，早在5年前长虹就提出了“三坐标”战略规划，从电视制造商向内容提供商转变，是对企业商业模式的一种创新和变革。不排除随着互联网电视的做大做强之后，企业会在产品内容供给上投入更多，同时也将会适当采取内容定制等商业模式。
记者注意到，互联网电视只是企业对新型商业模式探索的一个项目。早在多年前，国内一些彩电企业已经在进行从制造商向服务商的摸索和转型。海信将服务部门单独拆分出来成立赛维服务公司，TCL则专门成立幸福树电器连锁，致力于三四级市场的销售批发业务。而长虹则在服务化进程中迈出了一大步，先后成立了虹信软件公司、快益点家电服务公司、乐家易销售公司以及长虹民生物流运输公司。
对于当初成立虹信软件公司，长虹首席信息官任宗贵告诉记者，其前身就是内部的信息部门，主要为企业内部的信息化提供软件和内容的服务。后来在为长虹这样的大型制造企业服务过程中积累了成熟的经验，开始为一些制造企业提供ERP等信息管理软件的服务。虹信软件去年实现销售收入3000万元，虽然规模不大，但利润回报很高。任宗贵还告诉记者，当年脱胎于宝钢集团的宝信软件，一年的销售收入就已达到20多亿元，利润相当可观。
长虹总经理助理莫文伟告诉记者，向服务转型是一个过程，目前还处在尝试阶段，并不能说转型服务就要抛弃制造，这两者之间是相互推动的。通过在服务领域的发展，希望为企业在制造环节之外寻找多个项目和利润的支撑点，弥补制造产业利润微薄的尴尬。
立体平板布局也是过程
如果说互联网电视只是彩电企业商业模式变革的一种试水，那么在平板产业的竞争中，还必须要构建对电视作为显示终端器件的整体控制力，能把握彩电业未来发展的方向，还能够主导甚至引领产品今后的走势。
业内人士指出，就目前海外企业的实力和全球平板产业的发展趋势，今后5年平板产业的竞争一定是建立在对屏等关键零部件掌控下的全新竞争，企业必须要打一场立体式平板战略布局的技术攻坚战。
记者注意到，今年夏普首次向中国市场转让第六代液晶屏生产线，而京东方则正式投入第八代液晶生产线。但夏普与索尼、三星等外资企业已经全面投入第十代液晶生产线的建设，并有望快速实现第十代液晶生产线的规模化供应和上市推广。
而此前海信、TCL等企业投入巨资建设的液晶模组工厂，在今年也遭遇了新的尴尬。由于三星、LG等液晶面板工厂正在积极从液晶面板供应向液晶面板和模组一体化的供应，并逐步减少对液晶祼板的市场供应量，这让一直在平板面板上缺失的国内彩电企业再度走到未来发展的十字路口。
记者在长虹等离子屏一期生产工厂看到，面对每天不断的政府、企业等参观团，长虹方面组织了专门的接待小组，安排参观线路图。就在这个中国企业首次实现了对平板面板生产研发控制权零突破的工厂里，承载着长虹进军上游核心零部件的产业报国梦想，更负担起中国彩电企业掌控面板话语权、挑战外资企业技术垄断的重任。
在完成了从平板制造商向上游等离子面板供应商的角色拓展后，长虹又迫不急待地开始在等离子之外的液晶市场上构建市场话语权。通过与台湾友光电合资，建立液晶模组工厂。以资本运作的手段为长虹定制个性化的液晶面板及模组一体化的产品，既解决了液晶屏与模组一体化减低成本的问题，又解决了此前液晶面板受控的压力。长虹电视技术市场部总监易伟告诉记者，相对于等离子，液晶竞争更激烈，产业化分工也更成熟，可以通过资本合作来完成对上游部件的掌控。
在“自修栈道”和“借道出海”的策略中，长虹在平板产业上的布局却不经意间初显峥嵘，一手把握等离子，承担起中国等离子产品推广普及的重任；一手却跟进液晶，借液晶完成立体平板布局，最终获得规模化支撑。在这一过程中，最不可缺少的则是对于新一代显示技术OLED上的探索。长虹创新设计中心主任叶根军告诉记者，长虹对于OLED的投入是一种“循道”，最终是建立在PDP、LCD修道、借道基础上的一种创新与延伸，要让长虹赢在下一个10年。
产业价值链才是根本
经过30多年的发展与探索，眼下，我国彩电企业的商业模式都略显简单，依靠大规模制造和大规模分销，通过加快商品和资金周转率获得微薄利润。行业观察家指出，这种商业模式过于简单且易复制，特别是当更大规模的企业出现，一大批中小规模的企业便会被迫关门歇业。
近年来，我国家电企业凭借这一模式快速扩张，成为全球家电制造工厂。但一个现象却发人深思：将加工制造委托给中国企业的外资企业，却在产业价值链条中获得了在上游关键零部件、市场营销等环节的丰厚利润。
一位业内人士感叹：看看广东、浙江等地的家电装配工厂，他们未来的出路在哪里？一没有上游，在平板电视的上游面板、控制芯片以及空调、冰箱的压缩机等核心部件上，都要依靠外资企业采购；二没有下游，销售网络都掌握在苏宁、国美等连锁卖场和代理商手中。要求他们走自有品牌发展道路，转型的压力巨大。
“向上走”已成为近年来国内众多家电企业突围的主方向，其目的是为了掌握在市场竞争上的话语权，把握对产品的定义权，最终实现更多的利润支撑点。记者注意到，从2005年开始，长虹就通过“三坐标”战略布局，积推推动和发展从整机制造向核心技术与关键部品延伸。
在彩电企业长期以来缺失的“集成电路控制芯片”上，长虹通过成立虹微技术公司，打通了对集成电路环节的控制，推出了数字音视频处理SoC芯片，一举攻破了中国企业在集成电路上的短板。而这也正是建立在长虹多年来在军工领域的深厚背景和技术沉淀，在半导体及相关电子元器件领域中快速崛起。
除了积极介入彩电的上游，长虹以资本手段先后实现了对空调、冰箱两大产业最核心部件压缩机的控制。通过与台湾东元合资成立压缩机工厂，解决了长虹空调在上游关键部件上的缺失。而后通过收购美菱股份后，取得对国内冰箱压缩机企业“华意压缩”的控制权，也顺势打通了在国内冰箱市场上的产业一体化控制。
从低附加值、低门槛的制造产业向高附加值的核心部件、核心技术产业升级，从而谋求更丰厚的利润、更高门槛的竞争体系。看上去企业是为了赚更多的钱，但实际上是在寻求多个支撑点，只有合理的利润回报才能支撑起企业在上游的技术研发投入，只有真正建立起交互式的产业价值链，才能真正让中国家电企业步步领先，而绝不是一招领先。中国社科院副研究员王钦如此点评。
实际上，这种产业价值链的转型关键就在于，企业必须要在市场竞争中、行业发展大趋势中找到产品定义权和市场控制力，这将成为今后5—10年中国家电企业亟待解决并突破的关键。
