爱华网大型企业面临着这样一个挑战：集团公司跟下属公司应该是怎样的一种管控关系? 中国企业特别喜欢强集团公司，“上面”下达很多指标，把“下面”管得死死的。当企业拥有很多资源和市场的时候，这种控制模式是有效的，但现在市场越来越分散，而且破坏式创新一再出现，这种模式就显得低效而迟钝。
许正作为企业转型战略的研究者一直在密切关注海尔和华为。他认为，两家企业今天做的事情，是用客户倒逼的方法，使组织变得更加小巧，让一线员工拥有更多发言权，由他们把客户声音迅速传达进来，使得组织像变形虫一样。海尔想实现的网络化组织，不仅扁平，而且是网状的，每个人都是一个重要的节点，一个知识和价值的创造点，不是说单纯减少层级，而是把层级都拉平，一起去创造价值。华为也有类似的想法，他们正在进行新一轮大规模的组织架构调整。 任正非在2009年就提出来，“让在一线能听见炮火的人来指挥战斗”。他认为，大型组织发展到一定阶段都变得臃肿，通过层级去下达任务，对一线的支持并不及时，甚至造成机会的浪费和误判。 在《商学院》对洋河的采访中，也证实了类似做法的效力。为了使内部的运营机制不断适应快速扩大的企业规模，董事长张雨柏在组织机构变革过程中确立了“牵头人责任机制”。在张雨柏看来，企业做大后，很多流程从上下的纵向流程变为部门间横向扁平化流程，在横向流程中牵头部门和牵头人是关键角色，牵头部门和牵头人有权力对整个链条中的所有人进行指挥和奖惩，链条出问题牵头部门和牵头人是第一责任人。“牵头人责任机制” 调动了企业的活力与创造力，并强化了执行能力。 谁都无法忽略组织扁平化的大趋势，有很多关于企业转型方面的讨论，管理扁平化是大家讨论比较集中的一点。有一段德鲁克的论述引起了网友的共鸣：由于现代企业组织由知识化、专家化组成，因此企业应该是由平等的人组成的组织，知识没有高低之分，人的价值应该由他对组织的贡献而不是他的地位高低来决定。因此，现代企业不应该只由老板和下属组成，需要由一个团队组成。德鲁克这个观点也让人们更多地理解，组织扁平化背后深层的“人”的原因。
