爱华网背景：斯金格内容为主，技术为辅的战略并没有给索尼财务状况带来起色，平井一夫上台伊始推行“重振索尼”的计划，组织架构改革是其中之一。 目的：进一步加强各部门之间的协同作战，实现ONESONY，并合作推出融合各部门优势技术的产品，复兴索尼电子产业。 手段：拆分部门形成13个扁平部门结构、一把手亲自领导索尼振兴的核心业务(电视、移动)。索尼组织机构变革的线索可以总结为：从事业部制到两大业务集团再到由CEO直接领导下的扁平化组织架构模式，每一次变革都是为了进一步整合索尼各方资源，发挥部门间巨大的协同优势，在此基础上创造融合各部门优势的终端产品，并集中权力。 斯金格打破事业部制 出井伸之时代，索尼组织机构一直沿用日本企业传统的“事业部”制度。“事业部制度”是松下创始人松下幸之助所引进的制度，曾经是日本企业的典范。事业部制具有良好的稳定性和高度的适应性，事业部制下各部门的独立也有利于发挥企业的积极性和创造性，然而事业部制的最大弊端在于各部门的利益独立，容易滋生本位主义，无法很好发挥聚合效应，并难于管理。 2005年，斯金格上任之后，从日本、美国请来专家组成全球跨公司的评价小组，实施产品和组织机构评估，甚至斯金格还亲自飞到佛罗里达，邀请IBM前任总裁郭士纳加入索尼顾问小组。此后，郭士纳曾经表示，索尼最根本的问题不是产品问题，而是企业文化问题，他认为，索尼企业文化中的“筒仓”现象非常严重。各部门独立、自主、与其他部门和机构的工作完全隔离，极大程度上降低了协同优势和制定整体计划的效率。斯金格也曾经承认索尼旗下各部门各自为政，且互相瞧不起对方的现象很难完全消失。“极个别业务部门，仍然存在不顾大局现象”。 作为出井伸之的继任者，斯金格深受前任“整合索尼电子、游戏、影视、音乐的所有资源并创造出‘1+1>2’的协同效应”的索尼模式的影响，认为既然索尼有最优秀的产品，最优秀的技术、优秀的内容，为什么不融合在一起呢。 在融合方向上，清华大学经济管理学院市场营销系高层管理人员培训中心，高级营销经理人课程主讲教授胡左浩认为，斯金格坚持产品向网络化转型，即用内容主导产品和技术。斯金格始终认为拥有优秀的内容是索尼和其他电子企业的不同之处。这种“内容主导”的模式很大程度上触动了索尼的“工程师文化”，与注重技术创新的“工程师文化”格格不入，再加上当时索尼核心业务部门的主管都向总裁中钵良治汇报。这样，在索尼内部形成了日本的工程师和加州的电影音乐人之间的紧张气氛，索尼消费电子部门甚至有时拒绝发送索尼电影公司提供的产品。 为此，斯金格花了一年的时间开展公司之间的内部沟通，同时，开展了集中权力的组织机构重组和人员任命。为了进一步加强部门整合和协同，斯金格在2009年继续推行组织机构改革，从此，索尼组织架构从事业部制转向两大业务集团制，并大胆起用新人，这4个人平均年龄为50岁，这支团队也是索尼历史上最为年轻的4人组合，被戏称为“索尼四剑客”。 平井一夫的“ONE SONY” 在索尼的整合和协同问题上，斯金格多次提到“SONY united”(索尼团结协作)，这一概念被现任索尼总裁兼CEO的平井一夫引申为“ONE SONY”(一个索尼)。
平井一夫上任伊始便提出了“ONE SONY”的概念，在此基础上，对索尼的组织架构进行了大刀阔斧的改革(如图)，并继续加强对索尼集团各项业务的把控，除任索尼CEO兼总裁之外，还任索尼消费产品及服务集团、共同软件平台、全球销售及市场营销平台以及创造中心负责人，以上集团和平台的业务直接向平井一夫汇报。 索尼消费产品及服务集团负责的业务包括索尼的电视业务和移动通信业务，其中，电视业务是索尼起家并引以为傲的业务，索尼的特丽珑技术曾让索尼占据电视市场头把交椅30年，但由于在液晶电视研发话语权的缺失，索尼电视业务连续9年亏损。此次，平井一夫直接管理电视业务的意义由此可见一斑，同时，平井一夫上台之后，索尼成立了索尼移动通信，索尼移动定义为由总裁直接领导下的索尼全资子公司，主要从事手机、平板电脑等移动产品和配件的生产，也预示着索尼未来将着重发力移动市场。 平井一夫的调整初步收到了一些成效：索尼2012年的财报显示：集团2012财年实现了5年来首次全年净盈利，2012财年净利润为430亿日元。而2013年第一季度的财报显示：索尼亏损了9年的电视业务盈利，销售额增长18.2%，索尼移动手机业务销售额增长36.2%，也实现了盈利。 在胡左浩看来，斯金格将“产品、网络、内容”结合的战略，以及在此前提下打破事业部制、加强各部门协同的组织架构调整方向无疑是正确的，但斯金格选择以内容主导产品的策略出现了问题，“电子行业一定是以卓越的产品带动硬件、软件、内容和网路的结合，并以此带给消费者卓越的体验，融合一定是以终端产品为核心，因为是终端产品把控消费者，而软件和内容只有依托于终端产品才能让消费者体验。这也是斯金格没有带领索尼走出困境的主要原因。” “内容+技术”的战略其实最早始于出井伸之，他在任期间，希望通过索尼独具特色的网络应用平台，将索尼的各种商业、产品、服务统筹联接起来，实现从产品提供者转变为内容提供者。而当时正值电视行业从平板向液晶的转型期，出井伸之重视互联网和内容，轻视技术的战略，造成了索尼在液晶电视领域的落后，直接导致了索尼电子业务的亏损，2003年，索尼的财报中出现了10年以来的第一次赤字，彻底结束了由井深大开创的57年索尼业绩神话。此后，出井伸之自己也承认“可能我让索尼做出改变的时间太早了些，那时还是电视机的时代。” 也因此在2005年，出井伸之提议自己及另外7名索尼高级董事集体退位。 将索尼带出困境的希望被寄托在平井一夫身上。胡左浩认为，平井一夫“ONE SONY”的概念包括两层含义：“一是各部门在公司战略和业务层面上融合、协同;二是创造融合索尼软硬件、内容和服务各项优势技术的一个产品，提供用户全方位的体验。” 平井一夫以产品为核心的融合策略和扁平化的组织架构体系至今看来无疑是适合索尼的，在各领风骚三五年的电子产业中，索尼也许还会重新创造奇迹。
