分众:正在失去品牌定位的力量



文/袁雪峰

 

“中国最大的生活圈媒体”,只说明了我是什么,没有表达我和别的媒体有什么不同,好比王老吉只说“王老吉:中国凉茶”,你会去喝吗?王老吉成功的关键在于“降火气”的定位。

当年分众的崛起,关键归功于他的优势定位(高度细分受众)和独特的运营方式(楼宇视频联播网络)。而分众最近几年的扩张和并购,使得他的核心定位的概念越来越模糊,分众,逐渐走向了“大众”。

 “分众”正在快速成为“大众”

上市以后,分众开始力推“中国最大的生活圈媒体”的概念,除了前期并购聚众、框架外,还先后并购或涉足了超市视频网络、大卖场视频网络、机场巴士视频网络、户外LED大屏幕(如上海淮海路路边的LED大屏幕),甚至银行、医院、餐饮等渠道。

分众的体系越来越庞大,媒体数量成倍数增加,大人、小孩、白领、主妇各种受众群正在被纳入分众的传播体系,分众正力求“让你上班看见,回家看见、购物看见,吃饭看见,连睡觉(在车上)也不让你的耳朵闲着”。

但是,品牌的核心价值来自于“差异化”,品牌战略的最高成就就是能让品牌成为某个品类或服务的代名词。然而分众对自己的新定义:“中国最大的生活圈媒体”,恰恰弱化了原有的品牌差异。现在,分众渐渐等同于“大众”,广告客户的投放也变得犹豫不决,原因很简单:品牌定位弱化以后,分众不能给客户清晰的非投不可的理由。

并不是说“大众”传媒不好,电视也是大众传媒,但是分众必须要解决一个核心问题:我和他们到底有什么不同?

“中国最大的生活圈媒体”,只说明了我是什么,没有表达我和别的媒体有什么不同,好比王老吉只说“王老吉:中国凉茶”,你会去喝吗?王老吉成功的关键在于“降火气”的定位,间隔出他和其他饮料的区别,凉茶只是品牌定位的载体。

分众的商用楼宇LCD视频联播网络是表达他差异化定位的最佳载体,事实上,分众的核心利润依然来自于他的“传统项目”:商用楼宇LCD视频联播网络和框架网络,而其中框架网络的独特的价值并非来自“分众”,而是其优于其他一般媒体的“强迫性”和“区域性”。

其他的媒体平台合并入分众体系后并没有形成明显“叠加增值”效应,或者说即便没有被分众收购,它本身也能销售这个量,合并后销售量也没有质的变化,反倒是“拖累”了分众的原有定位优势。

品牌定位模糊不清

分众目前的状态与2003年前的光明颇有相似之处。

2001年前,光明在乳业各个方面一直排名第一。在随后的2年,光明在全国各地收购了30多家地方乳品企业,大幅提高内部生产运营能力。

就在光明忙着全国布局的时候,蒙牛、伊利开始进入全国市场,他们用大量媒体向消费者诉求“大草原”概念,言下之意“光明”是“工业奶”,非自然。而事实上,蒙牛、伊利由于运输时间长采用利乐包装,光明采用巴氏杀菌法,才是真正的鲜奶,但是光明没有及时强化品牌定位,有针对性地反击,解决外部竞争问题,结果大量产品销售不出去,2004年开始大幅亏损,终于在2005年的“回炉奶”事件曝光后,跌落到第三名。

大部分企业创业初期的高速成长正是源于独特的定位aihuau.com,并且定位价值被客户有效认知,才使得企业运营能力转化为业绩。公司起来以后,资金和团队都得到了长足的发展进步,这时候就有许多企业容易走入两种误区:

误区1:重视运营效益,忽略战略定位

许多企业迫于经营的压力或对增长的渴望,会盲目扩大产能,追求运营效益,或兼并了许多与既有定位并不相符的业务,短期内可能会带动销售,但往往会因为过分偏重运营效益,忽视了企业的战略定位,使企业的战略定位越来越模糊不清,加速“暴露”企业的定位问题,最终导致运营成本高昂,而产品却销售不出去,获利能力直线下降。  

十年前的上海轮胎就是一个例子:1996年上海轮胎净利润1个亿,在业内遥遥领先。1996年中期,为扩大销售,上海轮胎对企业内部管理和营销体系作了大的调整,并在现有的分销渠道外引入专卖店模式,2年内在全国开设了518家专卖店,2个仓储中心,短期内渠道的扩张带来了销量的激增。

 分众:正在失去品牌定位的力量

然而,由于不能在日益激烈的竞争中解决战略定位,专卖店和分销渠道的大量压货卖不出去,货款不能及时回笼,到了1999年,主营收入下降了32%,到2000年亏损了5.4个亿。直到2001年后的新管理层重新整理了企业定位,把业务聚焦于“载重子午胎”,并围绕新定位开展内部运营,才重新建立起了竞争优势,2005年净利恢复到1.29个亿,竞争优势一直保持到现在。

与上海轮胎成鲜明的对比,2002年以前的王老吉还是一个区域性的支流品牌,1年销售1个亿,那时候他们对于把王老吉当药还是当茶卖都还没有想好,电视上的广告也无法清晰表达产品的特点。

现在我们知道,王老吉在2005年就已经做到了25个亿,目前已经超越了中国的“可乐”市场的销量。王老吉的成功关键在于重塑了产品的定位,把王老吉定位为“降火气”的凉茶,并围绕定位调整了一系列的经营活动,首先改进了口味,增加了甜度,既然定位为饮料,而存留的适度苦味又强化了“降火”的心理感受。然后改进外包装,重拍电视宣传片突出上述定位,接着开始在全国铺货,尤其针对火锅店、川菜店等场所。正是“定位”的正确,才主导了王老吉在全国的决定性胜利。

误区2:错误地理解了定位  

很多企业家都认为自己的企业有定位,但是产品或服务还是卖不好,这实际上是错误地理解了企业战略定位,以为定位就是决定“企业要做什么,不做什么”。

其实战略定位的真正目的不是决定“我要做什么”,而是“我做什么能和他人不同”。企业不能一相情愿地按照市场需求确立定位,只有解决了品牌的差异化,并有效表达出来,获得客户的认知,产品或服务才能长久生存。

举个简单的例子:如果我非要卖可乐,那么我就用以下办法或许还有活路:  

1.“忧郁可乐”:口味变苦,体积变大(心情差胃口就好),外观看起来要够伤心。

 2.“固体可乐”:把可乐变成棒冰(当然,要能解决碳酸在固体中的保存问题)。

3.“正常可乐”:专门在农村销售。

当然,以上只是个玩笑的创意,意在表达差异化定位可以有多种角度,可以通过放大产品文化上内涵上的差异,也可以创新品类,或者干脆错开被主流品牌占领的重点城市等等。

当年联通把CDMA定位在高端移动通讯,希望借助CDMA信号好、辐射少的特点,提供给高端人群使用,然而联通的品牌优势一直在低端市场,移动品牌在高端市场更具优势,联通在随后的CDMA市场推广中,屡屡受挫,业绩一路下滑,最后被迫放弃高端定位。

所以战略定位,是指“定义客户心中的位置”,而不是“定义企业主心中的位置”。(文章编号:3090923)

  

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