爱华网B、战略检验与调整会议议程 1）、 产品和客户赢利性作业成本模型
在进行战略检验和调整会议时，我们首先应查看作业成本（表4－4） 核算报告中每个主力产品、客户、细分市场、渠道的盈亏情况，了解现行战略的经济效益。这样，与会者将看到现行战略的成功与不足之处，直观地反映出那些影响战略的主要因素，帮助与会者快速进入正题并对战略实施现状拥有了共同的认识基础。产品作业成本模型，是第三阶段企业作业成本的模型的细化和分解。管理层不能仅凭利润表、资产负债表和现金流量表上显示的高度概括的财务数据评估战略的质量。财务报告数据显示了整体或平均的绩效水平，但不能体现更加具体的内容，如各个细分市场或产品线的绩效，当然更不会体现单个产品的绩效。而产品赢利性作业成本模型，以单个产品为主，详细分解了该产品的赢利能力和资源的投入，同时，以竞争视角详细列明该产品市场投入的细项。重要的是，这个作业成本模型，不仅仅是一个财务数据的细分，更充分反映了市场竞争的施力点和竞争差距。在这个表中，我们可以看到产品的投入方向，包括消费者、各级渠道，这样就可以一目了然知道战略执行的概貌，从中找出战略问题的方向，以备下一步的探讨。比如，我们在表4－4中所看到的，产品的净收入过低的问题，影响最大的是公司承担消费者促销投入的费用过高，这样就可以聚焦于这个问题进一步研讨。当然，利用产品作业模型还有一个重要的前提，那就是首先要完成之前提到的产品结构调整。我们认为，啤酒行业并不遵循“二八原则”——赢利最好的20％的产品创造80％以上的利润，而应该是“八二原则”。一般情况下，我们主张一个品牌的产品线不超过12支产品，每个主力产品对应一个价格层面，同时为了考虑竞争需要可以增加2至3支战术产品以应对竞争。因此，有了这个前提，产品作业成本模型，对应的是每个价格层面的竞争战略，这样的战略检验评估就变得顺理成章了。表中“产品折算系数”是该由该产品在企业整体销量、利润和市场规模等因素的加权平均而得，它代表各个主力产品的重要程度。总之，在战略检验和调整会议的第一步，通过将主力产品以此模型进行快速的分析展示，让与会人员可以快速的综览战略执行全局，聚焦关键问题。有了这些信息，战略的检验变得更浅显易懂，要理解战略也就不一定需要MBA的水平了。 2）、战略检验与调整方向研讨 在前一个步骤中，我们通过产品作业成本模型使与会者有了共同的基础和认识，接下来我们可以进行具体的战略检验和调整研讨了。事实上，战略检验和调整这个话题在当今的市场竞争中已经变得越来越重要。定期地检验和调整市场战略来实现持续的变革和保持创新能力，对于企业在快速变化的商业环境中的存活和发展是极其重要的。我们可以借助商业模式画布，作为概念性战略分析工具。我们用这个模型来对现实世界中的复杂问题进行简单的、具有代表性的描述。模型使得我们可以抛开所有复杂的特点，直接理解战略构成个体的本质。从这个思路出发，我们可以抛开诸如战略、过程、流程和系统方面的复杂细节，直接给战略一个简单定义。战略检验和调整模型给我们提供了一种简单化的商业战略逻辑，它通过一些要素来描述这种逻辑关系。在这个模型中，我们认为有七个方面的要素可以帮助我们有效地检验和调整战略：1、目标群体：即产品或品牌所瞄准的消费群体。这些群体具有某些共性，从而使企业能够（针对这些共性）创造相应的价值；2、价值主张：即企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了企业相对于消费者的实际应用价值；3、驱动要素：即企业用来接触消费者的各种途径。包括分销渠道和涉及企业如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题；4、盈利模式：即企业通过各种收入流来创造财富的途径；5、增长创意：即企业通过哪些独特商业创意来提高企业的核心竞争力；6、资源配置：即战略创意和市场活动所必须具备的；7、成本结构：上述要素所引发的成本构成。战略检验和调整模型帮助与会者建立了共同的语言和框架，使用这个工具可以发掘新的增长机会，评估竞争对手的商业战略，并在调整战略上起到重要的作用。这个模型预设了七个空格，系统地描绘了战略构成的各个环节。它最好的用法是在大的背景上投影出来或者制作一个大的“黑板”，这样与会人员可以用便利贴或马克笔共同绘制、讨论战略检验的不同组成部分。有了这个工具，就把繁复的战略管理过程转化为一种可视化的思考工具，所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为战略检验模版是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。事实上，通过可视化地描绘战略构成的各个部分，与会者可以把其中的隐形假设转变为明确的信息，这使得战略构建流程明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。简而言之，这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。更重要的实，通过这个模版，我们可以将枯燥的战略研讨变为极富乐趣和创意的“游戏”，来检测和反思某个商业战略，并找出战略调整的基点。游戏的第一部分，战略检验。首先，要求与会人员单独工作15分钟，每个人用便利贴将各个方框的内容按自己的理解进行填写。然后，将便利贴贴在投影或黑板中相应的方框之中。接着，由会议主持人（战略官）带领进行总结，并将每个方框的总结用马克笔以简短的文字进行概括，且用不同颜色的便利贴详细说明（绿色代表优势、红色代表劣势和蓝色代表均势）。最后，就形成了战略检验结果图，这个图上能够简单而直观地表明战略实施的现状和存在的差距，并用相机把结果拍下来。游戏的第二部分，则是调整和改进战略。战略调整和改进有两种路径，一种是根据之前的检测，从具体环节入手，找到战略调整改进的方法。比如从劣势开始，探讨造成劣势的原因是来自内部执行还是外部竞争的影响。又如，从增长创意的探讨开始，捕捉市场出现的商机，然后调整其他各个环节的内容。另一种路径，就是按步骤从头开始，逐一探讨，从而理解战略差距的本质，寻求改进策略。新的战略框架模版与战略检验结果图形成了直接的对比，是现有战略模式的映射，可以用来增强现有商业战略结构。其最大的优点是，通过列出新的/或者是改进后的模式，帮助与会者明确战略调整的策略与方向。总之，使用战略检验和调整模型，实施战略和检验这一步骤，让与会者摆脱了以往复杂的数字化为特征的战略讨论，以这种可视化的方法明白最终的调整目标、他们自己的角色和相互之间的关系。可以帮助与会者节省大量因解释、争论所浪费的时间。它帮助我们以全局的视角，直观地审视战略实施现状，促成战略的不断完善与逐步升级。 3）、自发式战略 战略检验和调整会议除了检查现行战略的成效外，还为高管们提供了一个很好的机会，来考虑与会者可能提出的新战略建议。正如明茨伯格所说的最佳的战略可能是“有意构想加自然生成的战略”。环境变化既不会定期发生，也不会有规律可循。而战略检验和调整模型的研讨，往往能得到一些意想不到的效果。与其说战略检验和调整模型的研讨是一个管理会议，不如说是一个学习的过程。在这个共同学习的过程中，我们可能从一些市场的“反常现象”洞见新的战略机会，形成一些局部市场的超常增长的战略。不过，这类战略并非都值得尝试，而且即使有些战略看似前景不错，高管团队仍需评估它们，只有那些能够带领超常增长、又不损害企业整体战略以及可抽调相应资源来实施的局部战略才可以考虑对其实施。事实上，最佳的战略实践都是靠两条腿走路，既有正式规划，又有自然生成的部分。纯粹依靠正式规划就会排斥学习而放弃稍纵即逝的偶然机会，完全依靠自然生成也就否定了战略控制的价值。假如走极端，两种方法的站不住脚，也就没有我们之前提到弹性费用管理。毕竟，没有哪个企业能够通晓万物，从而可以预知一切，可以忽略征途中的学习。当然，必须牢记的是，“有意构想”是企业战略的主体，而“自然生成”战略只是企业整体战略的有益补充。 战略检验和调整会议，从主力产品检视开始，整合外部书记和竞争信息，以战略检验和调整模型为框架进行充分研讨，最终确定是否要对现行战略进行改进和调整。如果认为现行战略确实有必要进行调整和改进，企业应修改它的战略并相应修改战略执行的行动计划，然后在月度的运营回顾会议上对新的方向进行宣讲和讨论，最后转化为营销系统的行动方案。如果高管团队在进行了有关内部数据、竞争环境和新战略增长创意的分析后，决定改变现行战略，那么接下来就必须重新制定战略。这将启动新一轮的战略转化和运营实施周期，包括确定新的目标、新的举措、新的销售和运营计划。新的战略和运营计划为接下来的运营回顾、战略回顾，以及战略检验和调整会议奠定了基础，并确定了需要更新的信息内容。 小结 短期运营问题和长期战略重点之间如何平衡，是始终困扰管理者的难题。但这就是他们的工作。这种固有的矛盾关系是他们无法避免的，必须不断地去面对、去处理。一家企业可能拥有最好的绩效管理，但要是它的战略没有提供实现目标的正确方向和行动路线，那么想成功就只能靠运气了。同样，一家企业可能拥有非常出色的战略，但如果不能将战略转化为运营计划，然后实施运营计划和实现绩效管理，企业仍将无法取得最终成功。闭环式战略管理体系，建立了一个完整的管理体系。这个管理体系有助于企业制定明确的战略目标，然后根据这些目标分配资源，明确运营行动的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。闭环式管理体系使企业高管能够兼顾战略和运营，并处理好这两者之间的平衡关系。
