爱华网伊力诺依创始人史晓燕的女儿叶茜茜已全面接管伊力诺依公司，而史晓燕本人则将工作重心转向金融行业。 二代接班主导转型 立志做“中国宜家”的本土家居卖场伊力诺依，曾因区别于国内多数同行的商业模式，在家居行业有过不俗的表现。但其自今年以来，正陷入密集关店的风波中。据了解，伊力诺依自营的家具卖场，已从巅峰时的10多家，萎缩到如今北京的两家。 对于外界的质疑，伊力诺依公司有关负责人接受《中国经营报》采访时坦言，公司目前已由第二代接班，经营模式较以往也发生了较大变化，新的管理者对公司的经营战略做了较大幅度的调整，从之前的零售业为主转向以设计为主的经营模式。 在业内人士看来，伊力诺依虽学习宜家模式，但其产品线多年来走得更为高端。随着国内高端人群消费模式的转变以及眼界的开阔，传统的高端家居零售模式确实在遭遇挑战，转型势在必行。然而，伊力诺依的转型并不容易，无论是开拓加盟渠道或是电子商务渠道，都有很多现实的问题有待解决。 如今，伊力诺依自营的家具卖场，已从巅峰时的10多家，萎缩到如今北京的两家。 中国建筑材料流通协会今年7月16日发布报告指出，全国规模以上建材家居卖场1～6月累计销售额为5196亿元，同比下降6.19%。 作为与房地产业紧密相关的行业，家居零售业受政策的冲击非常明显。行业里大的零售商如红星美凯龙、居然之家等，都放慢了开新店的节奏。 虽然目前建材家居行业面临的形势比较严峻，但知名的建材家居卖场的发展势头仍然可期。宜家中国宣布截至2013年8月20日宜家中国的销售额超过了63亿元人民币，比去年增长17％，宜家预计将在2014财年在中国新开设3家宜家商场；而居然之家也已经在全国大中城市开办了70家家具建材主题购物中心，居然之家董事长汪林朋表示，预计到2013年年底，居然之家分店将接近100家。
相比之下，伊力诺依已经追不上行业前进的步伐了。有行业人士告诉记者，自去年起，伊力诺依开始密集关店，数量从巅峰时的数十家，到现在只剩下北京的两家门店。由于伊力诺依的门店少则数千平方米，多则几万平方米，其密集的关店行为，也在行业里引起了较大范围的关注。 伊力诺依是国内较早介入家居零售业的企业之一，其1995年在北京开办第一家实体店，之后以北京作为发展的起点，逐渐向全国各大城市发展，曾覆盖上海、西安、沈阳等城市，拥有数十家直营店和加盟店。在经营模式上，伊力诺依创办人史晓燕曾在接受媒体采访时表示，有参考宜家和ZARA的商业模式。 “虽然在实力上与居然之家和红星美凯龙有较大差距，但在北方的部分城市，也算得上一个叫得响的区域家居连锁品牌。”一位熟悉伊力诺依的行业人士告诉记者，其成功的元素包括，一开始时定位较为明确，将目标客户锁定为身份、收入较为高端的人群，加上其在产品的设计上较早地引入了欧美风格，这种定位在之前的行业里并不多见。 但是，伊力诺依最终没能成为“中国的宜家”，而且现在看来，伊力诺依也不打算做下一个红星美凯龙或者居然之家了。伊力诺依公司有关负责人在接受记者采访时坦言，公司正在经历经营战略的大幅度转型，门店方面只保留了北京的两家时尚体验馆和少数经营业绩不错的加盟门店。“将零售业为主转为以设计为主的经营模式，致力于开发以适合当今市场。”该人士说。 据称，伊力诺依创始人史晓燕的女儿叶茜茜于去年回国，并从今年起全面接管伊力诺依公司，而史晓燕本人则将工作重心转向金融行业。“叶茜茜毕业于美国罗德岛艺术设计学院，对产品设计情有独钟，对消费者购物习惯有自己的理解。”上述人士称，在叶茜茜的主导下，伊力诺依已开始转型。 转型服务尚待考验 转型服务的模式从安全性、带团经验的角度看，可控性偏弱，很难成为一种独立的商业模式，持续性和效果还有待时间的考验。 有一点是行业内所普遍认知的，即针对高端人群，像以往那样多开店、开大店的粗放模式，已经适应不了市场的变化了。 开大店模式不适应市场变化 转型势在必行，但该往什么方向去转，是摆在伊力诺依新掌门叶茜茜面前的一道难题。伊力诺依的尴尬在于，其成功的因素在于定位明晰，而其在收缩战线后，就目前披露的转型思路来看，最大的问题却在于定位不够明确。 据伊力诺依方面介绍，其转型的方向一为发展加盟，二为发展电子商务及项目开发，三是“意大利家具赏购之旅”。 但在业内人士看来，上述几个转型方向都看不到很好的前景。从加盟来看，相比于红星美凯龙和居然之家，伊力诺依在全国范围缺乏足够的品牌影响力，缺乏其他专业供应商的支持，这些都是加盟业务的硬伤。伊力诺依的加盟业务已经开展很多年，但目前业绩好的加盟店屈指可数。 从电子商务的角度来看，家居产品是否适合做电子商务仍未获得市场检验。目前国内好的电商平台，有从电器入手的，有从消费品入手的，也有从图书入手的，但鲜见有成功的家居电商。“电商产品需要有较强的标准化特性，而家居类产品实物和图片往往相差较大，门店体验又不可或缺。”有电商行业人士表示，家居类产品尤其是高端家具，在电商平台上的退货率和消费纠纷偏多，现在来看是不适合做电子商务的。 伊力诺依的另一个转型方向是“意大利家具赏购之旅”。据称，公司于2010年起推出了VIP客户意大利家具赏购之旅的业务。记者获悉，该模式是：由公司带领优质客户定期去意大利，采购家具的同时进行游览，公司的盈利在于服务费用而非产品差价。 马文瑞认为，这应该是其基于之前积累的客户资源，开发出的一种较为独特的商业模式。这一模式如果是作为增强客户黏度的一种手段，倒是更为可行。但是，这种模式从安全性、带团经验的角度看，可控性偏弱，很难成为一种独立的商业模式，其能否成功还有待时间的考验。 在谈及伊力诺依的转型思路时，上述伊力诺依公司负责人表示，对于家居行业而言，实体店面的作用将更多地转变为产品展示和消费体验的场所，消费者越来越追求个性化的产品和定制服务，他们的转型也是基于这样的变化而做出的。 据称，叶茜茜接管公司后，提出了以发展加盟商、电子商务及项目开发、意大利家具赏购之旅等销售模式，将现有的店面打造成以设计为主的时尚家具体验馆的思路。而在目前，伊力诺依是批发零售、设计业务、项目开发以及专为高端客户定制的意大利家具赏购之旅为主的经营模式。 家居行业分析人士马文瑞表示，伊力诺依的产品定位从一开始就相对高端，这在初期是契合了部分消费人群的需求的，但这个行业近年来竞争越来越激烈，利润越来越低。尤其是近两年来，高端人群的消费习惯出现了较大分化，不再喜欢千篇一律的商品，单就家具而言，有的人开始看重它的设计和文化，有的人注重服务和体验，有的人看中的是其投资价值，这给行业里的经营者带来了更多挑战。 但有一点是行业内所普遍认知的，即针对高端人群，像以往那样多开店、开大店的粗放模式，已经适应不了市场的变化了。 “随便去高端家居卖场逛一圈就能感受到这种变化，有限的客流和消费早已支撑不了高企的门店租金和人员成本了。”马文瑞表示，摆在伊力诺依面前的道路，要么是放下品牌的身段和价格，去寻找更多的用户；要么继续之前的品牌定位，但还须改变经营策略。 马文瑞认为，现在的高端家居经营者，应更多去调研市场，摸准消费人群的需求，并从需求入手，制定更为个性化的产品及服务。相比之下，渠道已不再是企业制胜最为关键的因素了。
