爱华网2005年，美国《财富》杂志曾经采访一些大公司的CEO，问他们得到过的最佳建议是什么。 时任宝洁公司CEO的雷富礼说，自己得到的最佳建议，是他的上司在他1982年想要离开宝洁时给他的。雷富礼打算离开的原因是他受不了那里的官僚气息。他的上司对他说：“你在逃避，你没有勇气留下来改变现实。换了下一份工作，你还会逃避。” 时任eBay公司CEO的梅格·惠特曼一共得到五条最佳建议，其中三条分别来自她的爸爸、妈妈和丈夫，另外两条来自她的上司。我只说来自上司的两条。 第一条：她刚从哈佛商学院毕业后不久，在宝洁公司工作，公司给她的任务是研究某种洗发水的瓶子开口多大才合适。她的顶头上司对她说：“无论你承担了什么工作，你都应该努力做到最好，即使你觉得这份工作很无聊。” 第二条：是两年以后，她在贝恩管理顾问公司。她的老板对她说：“不要处处贪功，如果你周围的人好事多多，好事也终会降临到你头上。” 时任杨·罗必凯品牌集团CEO的安·傅吉得到的最佳建议也是来自上司。她从哈佛商学院毕业后，在通用磨坊公司工作。她和梅格·惠特曼相似，也有着远大的雄心，然后从上司那里得到了要脚踏实地的建议，而且铭记在心。她的上司说：“别想得太远。集中精力做好眼下的工作。” 你发现这些建议的共同点了吗？他们得到的建议都是——承担责任。对想要离开宝洁的雷富礼来说，是要勇敢承担解决难题的责任；对刚刚从商学院毕业的惠特曼和傅吉来说，是要承担做好“小事”的责任；对在贝恩工作的惠特曼来说，是把注意力专注在责任而非功劳上。 那么，我对你的“最佳建议”是什么？我想说两条。 第一条建议：像雷富礼、惠特曼他们一样，找到一个能够对你提出好建议的上司。
不过，好上司可遇不可求，即使你努力去做，也不一定能做到。而且，如果你是一把手的话，你没有上司。那么，你应该从其他地方去发现好的建议：一个诤友、一个顾问，或者一本好书（也许就是这本书）。相信我，任何人都需要好的建议。 第二条建议：承担责任。把责任放在第一位，而非职位、权力、功劳、金钱。 这条建议适用于每一个人，不管你的职位高低，而且它是很现实的建议，只要你去做，就一定能做到。 承担责任，也就是德鲁克对管理者要做到卓有成效的一个建议，问：“我能贡献什么？”不是我想要贡献什么，不是我的职责说明是什么，而是我应该贡献什么，我需要贡献什么。 承担责任，这是领导力的起点。后记 成功、疯狂、领导力“领导力”的历史性 管理大师德鲁克曾经说，“个人成功”是个新近才有的概念。因为在历史上，农民的儿子是农民，铁匠的儿子是铁匠，没有通过个人奋斗取得成功这回事。 可以印证德鲁克的话是：所谓的“成功学”的确是最近一两百年才在美国兴起，而流传到中国则是最近三十年的事情。 有趣的是，德鲁克本人在谈论领导力时，似乎忘记了领导力跟成功一样，是个历史概念。德鲁克说，古希腊人色诺芬的《居鲁士的教育》，是第一本系统讲述领导力的著作，也是迄今为止最好的领导力著作。 领导力学者凯斯·格林特则说，最早在当时和现在都有巨大影响力的领导力著作是《孙子兵法》。而《孙子兵法》成书的时间，很可能比《居鲁士的教育》还要早上一百多年。 然而，德鲁克和格林特的说法都不严谨。英文中“领导者”（leader）一词迟至1300年才出现，“领导力”（leadership）一词的出现则要等到1821年。 也就是说，在1300年之前，也许有研究军事领导者的著作，也许有研究政治领导者的著作，也许有研究宗教领导者的著作，甚至也许有研究商业领导者的著作，但是肯定没有专门研究“领导者”或者“领导力”的著作。 为什么人们迟至1300年才发现军事领导者、政治领导者、宗教领导者这些人，担任的都是类似的角色呢？为什么要到19世纪初期，人们才会开始讨论这些角色共有的抽象特性（也就是领导力）呢？ 彼得·凯斯等三位学者在《领导力的哲学》一文中，试图回答上面第二个问题，认为这个变化是时代背景带来的： ……大英帝国正进入其顶峰时期，奴隶制尚未废除，工业革命正轰轰烈烈地进行，狄更斯即将出版其“社会改革小说”系列中的第一本《雾都孤儿》（1837年）。换句话说，社会及其领导角色的传统结构，正处于混乱时期。 具体就领导力而言，英雄的观念影响巨大。在浪漫派时期，文学和艺术经历了一个重大变化：建立了艺术家是英雄的观念。“创造者”这个以前专用于上帝的概念，现在用到了“像上帝一样的”艺术家身上。1840年（仅仅在“领导力”这个词的使用第一次有记录之后19年）在托马斯·卡莱尔所做的著名演讲《论英雄、英雄崇拜及历史上的英雄业绩》中，英雄的观念被大大扩展了。 为什么在19世纪初期，英语世界开始讨论领导力？这个问题比答案更加重要。这个问题促使我们问这样一个问题：为什么在今天，中国人开始讨论领导者和领导力？中国的“领导力” 我不知道什么时候中国人开始讲“领导力”。我的推测是它跟“成功学”一样，也是最近三十年的事情。最近三十年的中国，就跟19世纪初的英国一样，“社会及其领导角色的传统结构，正处于混乱时期”。 简单地说，过去30年，中国社会在大转型。一方面，转型这个过程本身呼唤领导力；另一方面，转型的一个趋势就是从以权力为中心转型到以领导力为中心——这个趋势现在才刚刚开始。 最近30年的社会转型，使得我们开始相信个人“可以”通过奋斗取得成功，个人“需要”通过奋斗才能成功。同样，我们开始相信我们“可以”发挥领导力，我们“需要”发挥领导力。 2007年，一家房地产业的上市公司请我去给他们的高管讲讲管理。背景是当时政府对房地产业采取了一些调控措施，房地产业的日子一时不太好过，于是该公司想：我们现在是不是要重视一下管理了？ 过去一些年，主要有两个原因，使得房地产企业相对而言不太想管理和领导力的事情：一是市场需求旺盛，它们站在了能把猪吹起来的风口上；二是决定它们竞争能力的主要是政府关系。但是，事情总是会变化的。 在更大的范围内观察，道理也是一样。尽管在过去很多年，历史时势决定了中国人不多想领导力，但是历史的未来趋势也很明显。 一方面，中国社会的各个部门和各种社会组织，会越来越多地想：我们现在是不是要重视一下领导力了？另一方面，越来越多的中国人会发现：我也可以成为领导者，成为自己生活甚至这个世界的塑造者；而且，我必须成为领导者，必须成为塑造自己生活甚至这个世界的人。 越来越多的中国人会发现，成为领导者将更多取决于自己的选择、努力和修炼，而非你是居民还是农民，你有怎样的家庭出身和政治面貌…… 越来越多的中国人会相信：成为领导者的关键将越来越不在于你“是什么”，不在于“你有什么”，而在于你“做什么”。 现在还只是开始。领导力与疯狂 “疯狂”也是一个历史概念。著名学者福柯揭示了从中世纪直到当前，人们对“疯狂”的看法的戏剧性变化。在现代社会，发疯被看作疾病，但在中世纪，发疯通常被认为是无害的，一些人甚至认为发疯者在知觉方面“天赋异禀”。 管理大师马奇认为，疯狂与天才是领导力中的根本难题之一。许多组织提拔干部，往往都选择的是保守的专家，而非有创造性的天才。但是，在天才和疯狂之间没有明确的界线——我们如何区分那是有创造性的天才，还是胡言乱语的疯子？ 本书的中心论点是，领导力是动员群众解决难题，而解决难题要求改变现有的方式。问题是：新方式有许多可能性，我们如何知道哪一种是对的？我们如何知道哪一种是天才的想法，哪一种只是疯言疯语？ 答案是：我们常常不知道。许多后来被认为是天才的主意，最初都被看作疯子的呓语。因此，发挥领导力，往往会看起来有些疯狂。我们甚至可以说：领导者必须要有些疯狂。（是的，我知道这样说有些疯狂。） 领导者必须要有些疯狂。相信自己能够塑造自己，相信讲故事可以改变世界，相信自己的失败是上天的恩赐，相信学习的最好方式是教别人，相信富士康的问题在于两个隐喻……这些都是有些疯狂的念头。 领导者必须要有些疯狂，这样才会想要改变现状，才会想象未来的新的可能性，才会坚信我们可以靠行动创造新的现实。但是，领导者不能完全疯狂：必须要密切联系群众，而不能单枪匹马地挑战风车；必须要反思和质疑自己，而不能过度沉迷于已有的假设；必须要深思问题，而不能满足于最明显的那个答案…… 本书多次以乔布斯为例。乔布斯曾经经历的被逐出公司的失败，似乎可以归结于过度疯狂。而他回归苹果之后取得的巨大成功，也许可以归结于他找到了疯狂的适当剂量。但在乔布斯看来，这个世界依然缺乏疯狂。1997年，重返苹果的他推出了这个著名的广告： 致疯狂的人。他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规。他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。 这本书，可以说是“致有些疯狂的人”。他们竟然想要承担责任。他们竟然想要解决难题。他们竟然想要改变现状。他们竟然想要成为自己。在这个充满了危险的世界里，他们竟然想要发挥领导力。而且，他们竟然看到了这些危险，却依然相信自己能够做到。 亲爱的读者，我祝福你们。 刘澜 2013年5月
