爱华网近些年来，自主创新、产业升级、自主知识产权等理念，已经成为中国政府和企业的共识，但并没有成为被中国企业所验证的伟大实践，除了遍地开花的各个级别的名目繁多的科技园、创新园之外，中国企业的创新成果乏善可陈，90%以上企业的甚至连一个专利都没有，套用一位伟人的话：一个幽灵，创新的幽灵，在中国企业游荡。日产汽车首席执行官卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)曾讲：“外国汽车厂商提供技术以及专门技术为与中方的合资工厂添加价值。与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。”对此，除网上少数愤青们义愤填膺地骂了几句外，中国汽车业界一片沉默。这不能不说明一个尴尬的事实：在中国企业，创新更多的是一种理念，它还没有落地，还没有成为多数中国企业的实践。
在中国企业，为什么创新的理念不能牵引出创新的实践？为什么反差如此巨大？
问题的关键在于中国企业的创新土壤。中国企业高速增长的三十年，为企业提供了诸多的发展机会，在这些机会面前，很少有公司耐的住寂寞，经得起诱惑；当大家都仰望星空等天上掉馅饼的时候，有多少企业能够认认真真搞创新？当机会主义式的“拐大弯”、“弯道超越”、“贸工技”“以市场换技术”等理念横行时，有多少企业真正能把创新作为一种信仰，作为一种承诺，作为持之以恒的战略来实施？当“不要把所有鸡蛋放在一支篮子”、多元化和资本运成为企业家的信条时，创aihuau.com新与自主知识产权等也只能作为挂在嘴边的是冒言辞；当研发人员心态浮躁心神不定时，又如何能再在“地狱的入口处”板凳需做十年冷，一心一意搞研发？当一个企业没有建立世界接轨的管理平台和创新平台，没有建立有活力的创新管理体制，其管理体系支离破碎，捉襟见肘时，如何能对创新活动进行有效的管理，对知识员工的创新活动进行有效的激励和约束？基于此，把创新作为一种时髦的理念，当作一块遮羞布，但创新成果和自主知识产权建立充满活力且控制有力的创新管理体制，对创新进行有效地管理，避免无序的创新撕裂企业的管理。
建立充满活力且控制有力的创新管理体制，对创新进行有效地管理，避免无序的创新撕裂企业的管理。
在中国，能够长期走在创新之路的企业实属寥寥无几，也就不难理解了。 当然也有的公司是个例外，这就是值得世人尊重的华为公司。这家在2008年被《商业周刊》评为全球十大最具影响力的唯一的中国公司，2008年全球专利申请排超过了日本松下、荷兰飞利浦、日本丰田等，首次成为全球第一大国际专利申请公司。华为去年共递交了1737件申请。而当年中国申请的国际专利数为6089件（美国为5.3万多件，日本和德国分列第二和第三，分别申请了2.8万多件和1.8万多件）。这家被中国企业誉为创新标杆和榜样的华为，尽管每年坚持将10%的销售收入用于研究开发，但是华为公开的对外承认：自创业以来，18年尚无一项原创产品发明。2007年1月任正非总裁在内部讲话中指出：“我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先”。 他提出了华为研发过程中自主创新与继承的关系——“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70％，新开发量高于30％，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。”在最近任正非总裁转发给本人的短信中，有这样一段话：“可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。然而，创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。所以，如何把控制创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企业核子基因的传承，而创新更多的是修补。变则通，说对了一半；另一半可能是，变则溃，则死。在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。”可以看出，即使像华为这样的创新性公司，也对创新保持着一种敬畏，保持着理性的思考，并坚持对公司的创新进行着有效的管理。
在中国，华为只能是个个案，是一种现象。不可否认，在中国还有很多企业依据自身的特点，经过企业家的智慧思考，走出了一条中国特色的成功的成长道路，我将其称之为“模仿性创新”之路。目前，这条道路被越来越多的中国企业所认同，现在走在这条路的中国企业也越来越多，如许多“隐形冠军”企业正走在这条路上。其实，很多世界级的大企业也曾走过这条“模仿性创新之路”。
与创新理论的研究相比，模仿策略在理论上的系统研究一直处于被忽视的地位，而这一现象不仅仅在中国存在，在国外也是如此。在我的印象当中，只有营销大师西奥多-莱维特教授深入关注过模仿策略的运作。其1966年在《哈佛商业评论》发表的“创新模仿”一文中，形象地将模仿策略称之为“咬第二口苹果的策略”。
有趣的对比是，模仿策略在实践中有着广泛的运用，是很多企业基本的竞争方式，这其中不仅有数量庞大、资源匮乏的中小企业，也有在竞争领域占据强势竞争地位的所谓大企业。与我们通常理解不一致的是，作为既有竞争格局、既有竞争规则的受益者，大多数大企业并不愿意成为实质性创新的推动者，这些大企业更倾向于维持性创新与模仿。
同时，模仿也是很多企业成长过程中不可或缺的策略选择。那种预定路径、按图索骥、以创新姿态开创新市场走向成功的企业，不能说没有，却绝对是特别受命运垂青的极少数。绝大多数企业成立之初的很长一阶段都是一路磕磕碰碰、不断摸索，才能找到一个明确的发展方向，才能找到属于自己的一个机会。这其中，模仿是不可或缺的生存手段。
模仿策略之所以在现实中能够大行其道，一个关键在于模仿者可以借势于后发优势而规避创新的风险。实践证明，借助于后发优势，后发制人、后来居上也是可供企业选择的成长路径与竞争手段。
后发优势一词最初来源于国家成长战略的比较。美国经济史学家亚历山大·格申克龙在总结德国、意大利等国经济追赶成功经验的基础上，于1962年创立了后发优势理论。这一理论指出，后起国家在推动工业化方面的特殊有利条在先发国家是不存在的，是与其经济的相对落后性共生的，是来自于落后本身的优势。此后这一理论在经济学界受到了广泛的重视，先后有M·列维、阿伯拉莫维茨、伯利兹、保罗·克鲁格曼等经济学家给予了完善与发展。
后来，后发优势逐渐应用于企业层面，与模仿策略成为一个硬币的两面。遗憾的是，同模仿策略一样，理论界对后发优势的总结、提升与运用同样缺乏系统性。同实践相比，对企业层面的后发优势的研究是有些滞后的。当然，照搬国家层面后发优势的研究成果是行不通的，毕竟运用的主体不同、主体所处的竞争位置也是不同的。
我在这里并非推崇模仿而贬低创新的价值与地位，对于创新的地位与价值、我们毋需多言。我只是想提醒中国的企业，在重视创新的同时也要正确认知模仿策略的价值与运用。
与企业创新理念大行其道，创新实践乏善可陈的现象不同，在我国，模仿性创新实践大行其道，但模仿性创新的理念与理论并不多见。值得欣喜的是，张廷智先生的《后发制人，模仿制胜》，作为国内第一部全面阐述模仿之道的著作，填补了这一空白，为中国企业探索“创新性模仿之路”提供极有价值的理论指引和实践案例。
正如本书作者所指出的，对创新保持敏感，并不代表企业在所有层面、所有阶段都一定要亲力亲为地自我创造。密切关注行业发展的态势，保持高度的敏感，在先发者创新的基础上迅速跟进，充分发挥后发优势，同样是竞争制胜之道。对企业而言，重要的是掌握创新与模仿的平衡之道，掌握创新与模仿的节奏变化，及时随着内外竞争环境及自身能力资源的变化调整自身的竞争策略，有创新有模仿、从模仿到创新、从创新到模仿。让创新与模仿相互支撑、相互补充，共同锻造企业的竞争能力、架起企业的持续成长之路。
基于此，很高兴看到这样一部以阐述模仿策略为核心的原创著作出现。作者以审慎、认真的态度初步构建起了关于模仿策略的理论框架，其中的一些开创性工作是颇为难得的，比如关于模仿的分类标准、模仿的时机与流程的论述、关于模仿制胜三原则的总结、关于商业模式模仿的分析、模仿的内在风险及变化的阐述等均是值得称道的。
还值得一提的是，作者在书中穿插了大量的案例，其中绝大部分是近些年发生在中国市场的案例，粗略统计一下案例在全书中占据了近半的篇幅，这样的写作方式无疑会让读者感到轻松而又有兴趣。更重要的是，理论有了案例的支撑则有了较为充分的说服力，也自然具有了实践的指导意义，毕竟理论是来源于实践还须回归到实践当中。
最后需要说明的是，作者所提出的模仿均指“对突破性创新的模仿”，与我前面所提出的“创新性模仿之路”，并没有本质性的差别，这也是作者全书立论与行文的基点。
（本文为张廷智先生的即将出版的大作《后发制人，模仿制胜》所作的序，文中部分内容引用了该书的观点）
