营销管理笔记之地方物流库:扶不起来的“阿斗”?



  原想加强厂家的服务能力,却发现费用激增,补贴多了公司不干,不补贴渠道不干,多出来了近一倍的物流成本,谁也不肯买单。高调大规模建物流分库,却不得不低调收兵回朝。

  【现象】

  为配合渠道扁平化措施,Q企业的销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。

  以往提货时,北京总部采用公路汽运向代理商发货,运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后,由于拆分出来的代理商规模很小,没有能力独自从总部提货,这就需要由公司增加服务职能。

  这无疑会增加公司的工作量,也会带来额外成本,而若能借此健全物流体系,提高企业对渠道的控制力,也未尝不是一件好事。

  Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。

  设库之后,大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高,所以还是愿意按老方法到北京提货,而小代理商提货量有限,导致各地物流库十分“清闲”。

  举例来说,浙江省的杭州库设立半年,江浙一带代理商根本不买账。新库明存实亡,每天只产生费用而几乎没有收益,最终只好倾仓处理,收兵回朝。

  云南昆明库的情况好一些,但管理过于混乱,由于与别人合租库房,产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起,造成意外损失。

  除破损之外,货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账,业务代表换了一拔又一拔,已找不出明确的责任人。

  在问题层出不穷的情况下,Q企业停止了各地物流库建设,但也心有不甘。

  让他们想不清楚的是,理论上明明是行得通的事情,为什么分库总是建立不起来呢?   

  四种新增成本抵消物流规模优势   

  成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。

  通常讲,规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本,但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲,把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上,反而增加了流通环节的成本,形成了额外的费用支出。

  调查表明,有四种新增成本同时出现。

  1.人力成本:

  设分库后,为保证控制力,公司从北京总部派业务人员管理,每人每天食宿补助为150元左右,再加上工资,一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时,因雇用当地人员,只要1000元即可,在这方面就多出了四五倍的费用。

  有些大型库还要辅助设立办事处,由此产生各种额外成本。

  2.管理成本:

  由于增加了二次装卸,原来直接发到销售终端的货,现在多了一次搬进搬出的费用,装卸费、破损率都有提高。而且,派驻远地的仓库管理员,天高皇帝远,也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。

  3.信息成本:

  由于对道路和环境不熟悉,派驻人员的工作成本远远高于当地员工,比如,由于不熟悉交通,他们可能会出门打出租车,然后编造各种理由报销;比如对当地不熟悉,寻找库房时大方出手,再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终,信息成本又加回到了企业身上。

  4.操作成本:

  过去代理商提货时,长途往往选择空车配货,费用相对较低。比如,从北京到昆明,平均每台产品运费180元,而公司接手后,这一费用上升到了220元。

  短途运输也是同样道理,过去代理商从所在城市向乡镇配货时,常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管,这样车里可以多码放几层产品,一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班,一样的货往往要多跑几个来回,短途成本一般都会提高50%左右。

  这样算下来,就出现了一种奇怪却又合理的现象——过去代理商自己分别设库,规模小,有6%的费用也就够用。而换成企业来做,由过去幅射一地变成幅射数省,规模大了,但费用却更高,明暗费用达到了10%却还不够用。

  只要是总成本上升了,矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干,不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本,厂、商谁也不肯买单,陷入两难。

  所以,大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模,长期入不敷出,大多会关门大吉。

  厂商之间由谁来负责物流,这不是一厢情愿的问题。    

  厂家难以取代代理商的八大平台作用  

  自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。

  把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中,这样企业不但能增加对渠道的控制力,而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点,恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。

  要搞清这一问题,首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。

  一般讲,在生产制造型企业共有的先天短板上,一级代理商具有八大平台作用,可以与企业形成有效互补。

  1.物流平台:

  如前所述,代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势,可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管,将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲,企业要做到同样流通效率,付出的时间成本、建设成本太大,往往得不偿失。

  2.资金平台:

  代理商从厂家提货一般是现款,而对下属终端专卖店多数采用赊货方式,这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时,库房多了会大量占压铺货资金,无论是利息支出,还是现金流趋紧,都会令企业最为痛苦的事。

  3.促销平台:

  越是终端的网络,往就越不具备促销方案设计与执行能力,这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动,等于减少了企业总部的人力、资金投入,还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持,终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。

  4.品牌平台:

  大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密,他们不再一味关心短期利益,转而为中长期考虑,进行品牌宣传与广告投入,这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后,大代理商换成了几家小代理,就没人肯在品牌上花力气了。

  5.管理平台:

  在区域市场,企业事事直管,管理成本大增。把部分职能授权下去,代理商身处前线,反应及时、处置准确,可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上,还是成本上,都比企业远隔千里伸手去管,结果要好。

  6.信息平台:

  过于扁平的渠道网络,往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的,即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源,就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入,来解决这种信息散乱与信息缺失,那么付出的成本大增,及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视,实际上,在信息决定成败的现代销售理念中,这才是最重要的一个环节。

  7.售后平台:

  产品不是卖出去就完事大吉,小到常用零部件维修,大到售后服务突发事件处理,代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后,代理商往往只守住自己中心城市的大本营,下面乡镇的事就不去管了,这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了,或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此,终端的生存都成了问题。

  8.维护平台:

  地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光,代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”,这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时,分散后的各个小代理抵挡能力很差,形成不了统一的反击行动,这样市场份额的维护也就谈不上了。所以,由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。

  实践中,营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化,使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施,却使糟糕的情况变得更糟:

  ★因损伤物流平台,只能强行在各地建分库,直接导致营销成本攀升;

  ★因损伤资金平台,全国库存积压增大,间接导致企业总体现金流趋紧;

  ★因损伤促销平台和品牌平台,使广告与促销费用越来越捉襟见肘;

  ★因损伤管理平台,市场监管开始松懈,终端造假、窜货现象抬头;

  ★因损伤信息平台,无法及时汇总信息,造成市场反应迟钝,影响战略决策;

  ★因损伤售后平台,不得不考虑增设区域性的维修中心,导致企业售后费用增加;

  ★因损伤维护平台,原本可控的突发事件演变为市场灾难,渠道抵挡力明显下降。

  在这个过程中,大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上,营销部门原有的市场职能干不好,还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持,结果销量没有上升,人、财、物的缺口却越来越大,一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。

  事实上,把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来,升格为企业直管的代理商,对这些终端本身也不是一件好事。

  跟踪调查表明,强行扁平化后,Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%,次年死亡率也有25%,3年之后,基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指,最终被竞争对手逐个击破。  

  被忽视的前提条件  

  总体而言,渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器,一不小心就会先要了自己的命。

  在这个战略问题上,做急了、做早了实际上是一种破坏,未立之前不可轻破。

  各地物流库生存困难,不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变,问题还会以其他形式表现出来。激进化的渠道措施有时会欲速不达,而这正是企业陷入种种不利困境的根本原因。

  事实上在近几年的实践中,中国企业管理者越来越发现,渠道扁平化并不一定能增加企业效益,有时还由于破坏了厂商间“生态平衡”,最终削弱了企业的整体竞争力,连原有的市场效率也丧失了。

  2007年,曾在渠道扁平化上一马当先的方正科技感受到了其中的问题,权衡之下还是决定重回传统渠道模式上去,这也可以看成是扁平化在中国众多不成功案例中的一个典型。

  那么,为什么渠道扁平化在中国实践效果不佳呢?“不知道前提条件”,是国人在运用这一渠道战略时最大的缺憾。

  渠道扁平化的“定义域”是什么呢?

  最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力,尤其是营销实力。

  当实力足够强时,厂家直销、完全自建渠道都是可以的,但如果太弱,则扁平化就无异于火上浇油、雪上加霜,会导致情况瞬间恶化。  

  今日切记: 

  1.对于国内大多数中小型生产制造企业而言,盲目渠道扁平化并不是好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足,比如:营销人员一线经验少,操作市场的水平可能比代理商还低;企业自有资金有限,不足以支持大规模市场基础建设;管理水平不够先进,自己管理却带来效率损失……

  2.综合实力很强的大型企业及跨国企业,他们有能力也有必要实行扁平化,但这不代表其他企业可以跟风照搬。尤其是中小企业,要做自己擅长的和与资源匹配的事。

  3.始终关注真理的前提条件,有时要比关注真理本身更为重要。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/303360.html

更多阅读

金庸笔下人物之李莫愁:爱与恨的交集

金庸笔下人物之李莫愁:爱与恨的交集解密女魔头李莫愁一生情史文/韩庄子者本文被推荐到新浪文化博客史话栏目。问世间、情是何物,直教生死相许。天南地北双飞客,老翅几回寒暑。欢乐趣,离别苦。就中更有痴儿女,

苏力:一个不公正的司法解释_vicky

标 题: 苏力:一个不公正的司法解释发信站: 北大未名站 (2009年05月10日11:16:31 星期天),转信,仅作学习参考用。[内容提要:本文分析了最高人民法院关于法定强奸之司法解释的法理和潜在实践后果。论文论证了这一解释有悖于法理、人情,违背

史铁生:扶轮问路的哲人

史铁生:扶轮问路的哲人(之一)史铁生 周国平 和 歌采访手记如果说世间上有一个人,听他说话你会感觉到如沐春风,那一定就是指的史铁生先生。采访到史铁生先生很不容易。他很少接受采访,因为他花在生病上的时间太多了,那些他并不生病的日子,他

千年奇画:说不完的《清明上河图》

千年奇画:说不完的《清明上河图》--戴立强1953年1月,东北博物馆(辽宁省博物馆前身)举办《伟大祖国古代艺术特展》,“宋张择端清明上河图卷”为展品之一,千年遗珍首次公之于众,引起极大关注。2004年11月,此幅画卷回沈“省亲”,展出再次引起轰

《中国孩子之学堂故事》:从娃娃抓起的通识教育

《中国孩子之学堂故事》:从娃娃抓起的通识教育★郭松民做为美国最深谋远虑的的政治学家,萨缪尔·亨廷顿曾经在2004年出版了一本名为《我们是谁:对美国国家认同的挑战》的著作,他在书中充满忧患地指出:随着非欧裔移民,主要是拉丁裔、亚裔

声明:《营销管理笔记之地方物流库:扶不起来的“阿斗”?》为网友对着镜子说加油分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除