爱华网今年是广东天普生化医药股份有限公司（下称"天普"）成立的第20个年头。这家略显低调的医药公司历史不长，却有很多老牌企业都没有的历程。近些年来，这家企业相继成为上海实业医药股份、瑞士制药企业奈科明以及日本武田制药的"宠儿"。 对天普CEO李翰明而言，如何将这家民企烙印较深、发展模式较为粗犷的本土企业改造成一个现代化的国际型企业，是其空降天普后面临的首个难题。而彻底外企化的本土企业能否适应市场的考验，将是检验李翰明能力的真正大考。 企业改造不能简单模仿 赢周刊："空降"到天普后，您是如何将这个带有"民企"基因的本土企业改造成一个国际化企业的？ 李翰明：首先要设立一个符合国际化企业的标准。民企无论是管理还是营销，几乎都是比较简单粗放的，考虑事情没那么周到，缺乏标准，也缺乏风险控制意识。要将天普提高到一个国际化水平，要做的工作有很多，包括改变员工的观念，提高他们的能力，引进一些有经验的国际化管理人才，改变营销方法、引进先进的硬件设备以及完善IT管理系统、培训系统等。改造要分阶段逐步引进基于标准相关的东西，还必须与公司的实际情况相结合。而不是硬邦邦地把国际标准引进来，否则很容易引起矛盾，适得其反。 赢周刊：磨合期间遇到哪些问题？
李翰明：最困难的是改变员工的观念。部分老员工的观念根深蒂固，也不知道所谓的高标准是什么样的。我们就告诉他们这个标准是什么，设立标准的好处在哪，让他们清楚这是双赢的改变，既利于公司，也有利于个人的发展。 赢周刊：您刚才提到营销方法的改变，具体是怎样的？ 李翰明：天普原来的营销以销售为导向，而不是以市场为导向;现在讲究整个营销系统的互动。 营销必须从对客户有价值的部分出发，给他们提供一些资源与服务。除了销售部外，还需要其他部门如市场部去配合。因而我们进行了架构调整，将公司部门重新划分为市场部、销售部、商务部、临床研究部等多个部门。天普现在采用的是专业营销推广的方式。以销售为导向的话，公司业绩要增长，就意味着要（有）更多的销售员。而专业营销推广更多的是通过资源整合来带动增长。专业营销是充分让医生和病人深入了解这个产品对这个疾病的疗效及优缺点。专业营销的力量很大，往往能使一个产品得到医生、病人的认同，培养出对这一品牌的忠诚度。 赢周刊：有些人认为外资药企采取的"学术推广"模式很难适用于本土企业，这种因"水土不服"而失败的例子也比比皆是，您怎么看这个问题？ 李翰明：营销的转型是最困难的。一些民企在说营销转型，其实并没有那么容易，不是做不了，是公司高层根本没有这种概念，没有这种概念怎么带动转型？ 在我以前供职过的公司诺华制药，有一款治疗不孕症的老药，曾由于工厂出现问题导致全球断货了半年。很多替代性产品趁机抢占市场，后来重新供药投放市场时发现整个市场都被替代性药品占领了。我们当时调查了医生和病人的想法，发现他们还是倾向于使用诺华产品的。于是我们将药重新投放到原有的渠道，整个市场又回来了，没有增加销售队伍，没有花一块钱去做推广。为什么？这是诺华长期做专业营销的效果。 天普的核心产品乌司他丁和尤瑞克林是市场的领导者，发展得比较稳，但要继续大幅度增长，则需要靠医学推广带动，而不是用一般的营销方式，这就是我们目前在做的。 赢周刊：要让员工推倒重来接受专业推广并非易事，怎样让员工接受这点？ 李翰明：好在天普的营销团队非常年轻，接受新东西比较快。只要提供好的环境及培训，就能较快改变原先的观念。我们从外面引进一些推广经验丰富的经理，以师傅带徒弟的方式带动员工的改变。整个培训系统及辅导系统要跟得上，且需要给他们时间。等他们在师傅的带领下学会了，也感受到效果了，就让他们自己去做。 赢周刊：您如何平衡公司老员工与新引进人才之间的关系？ 李翰明：关键还是靠沟通。很多企业死掉就是因为内部沟通不好。沟通不顺畅，用中医的话来说是经络不通，所以效率不高。很多并购案失败在于沟通不顺畅，没有共同的文化价值观。收购天普后最困难的（问题）在哪里？其实就是沟通。但最危险最困难的时期已经过了。 赢周刊：天普此前一直着重拓展危重症领域市场，去年通过引进罗氏制药在骨转移领域的产品"邦罗力"而进入了肿瘤市场，目的是什么？目前天普的销售情况如何？未来还会在哪些领域发力？ 李翰明：（天普）在危重症领域没有竞争对手，但目前在中国市场的渗透率还比较低，只覆盖近2000家医院，但中国有2万多家医院。天普的销售也比较集中，70多家医院的销售额就占了公司50％的总销售额，因而还有很大的市场空间待我们去开发。 现在国家希望县级龙头医院能建立ICU部门，这是一个新市场。很多医院要评"三甲"，也有相应的ICU的要求。ICU在中国还处于非常初期的发展阶段；相比美国、欧洲，我们（中国）的病床数是没法跟他们比的，这对我们（来说）是机会。我们会不断努力拓展ICU领域，渗透到每一家医院。 肿瘤市场的增长速度很快，国人的发病率也在提高，市场需求非常巨大。我们看中这个品种在市场上还大有潜力，而这款产品也满足了那些肾功能有问题，年纪比较大的病人。提供现有药品不能满足的药，这是未来我们引进其他药品的一个标准。 另外，我们希望通过战略合作学习罗氏，提升学术推广能力，建立各种资源，寻找更多的合作。目前该产品的增长还是比较明显，但也处于打基础阶段。 对天普而言，2011年到2013年这三年是打基础阶段。建一栋大楼，前三年是打地基，接下来是建上面的部分。我们的愿景是做一家生产型的国际化制药公司，跃进全球生物制药公司的前五名。 医疗业并购将越来越多 赢周刊：中国医药行业的发展前景如何？ 李翰明：判断医疗行业前景好不好，要看医药市场的基本因素是不是存在；即人口是不是老龄化，整体经济是不是在增长，每个人的收入是否持续增加；对于健康概念是不是越来越重视，对于疾病和用药的知识是不是在不断提高，全民的医疗教育水平是不是提高；国家愿不愿意投放资源到医疗卫生领域；其他国际性企业是不是愿意投放资源去研发新药品。显然，这些基本因素都存在。 赢周刊：目前医疗业的主要问题是什么？ 李翰明：最根本的问题就是医疗体系还没改革成功。医疗改革要回归到公益性问题，即要把医院变成一个提供医疗服务的公益性机构。那意味着不能像经营一个企业那样去打理医院。医院存在就需要资源，国家不给这些资源，医院只能从其他地方拿。国家把钱都投入到其他地方，转一个圈再回到医院，在这个圈子里浪费了很多钱。驱动医院的不是纯粹做一个提供医疗服务的机构，而是盈利。西方国家很明确给的导向是只要尽全力把医疗服务做好，就可以发展生存下去。只要把最好的医疗服务提供给病人就可以了，其他（问题）不用医院管，自有资源会激励医院去做好服务。随着国家变得越来越富裕，中国人开始期望享受更好的医疗服务。但政府对医院的拨款还不够支付诊治患者的成本，医院不得不通过别的渠道弥补资金缺口。这样一来，很多问题都出来了。医疗系统能改过来很多问题都会迎刃而解。 赢周刊：您如何看葛兰素史克贿赂案背后的行业乱象？ 李翰明：没有任何理由能为向官员和医生行贿的做法开脱。但这些不当行为是由一些强大的激励因素催生的，这些激励因素必须予以根除。这就需要投入资金。与其他领域一样，政府在医疗领域也必须采取更多措施来满足民众日益升高的期望, 体制改革是必要的。执法只能解决部分问题。这些问题是整个体制带来的，除了用执法来解决问题之外，中国更需要建设一个既能满足民众需求、又能防范不当行为的医疗体制。 赢周刊：清科研究中心的数据显示，今年上半年，生物技术/医疗健康行业出现22起并购案例，数量占比13.5％，在所有行业并购活跃度上排名首位。医疗行业并购现象未来会否越来越多？ 李翰明：对于并购，国家有鼓励，行业也需要。生物医疗行业分工比较细，生物医疗行业的新品往往是由一些小研发单位研发，没有资金也缺乏营销经验，研究机构往往也没有办法将研发的东西变成商业化的东西，这时需要并购合作。 药厂与药厂之间的并购也会继续，大的并购小的，因为国家在逐渐减少药厂的数量。很多药厂要达到国家的要求，需要强强联合或者卖掉才能继续生存下去。这种并购会越来越多，对行业来说是良性的。现在不缺药厂，缺的是大型药厂。变成大型药厂才有能力去做研发，有能力冲出国门。收购国外的一些品牌也可以。汽车业、IT业已在海外进行收购，医药业也可以这样。 赢周刊：医药业属于创新驱动型产业，但药物研发需要巨资投入且成功率低，对营销能力的要求也非常高，这些风险如何控制？ 李翰明：目前市场上的新药非常少，特别是中国，不具备研发新药的条件。像天普能自主研发"凯力康"是极少见的，研发这种药花了12年时间。 中国药企的研发能力比较弱，缺乏人才及氛围。波士顿是药厂研发机构集中地，聚集了很多研发人才，氛围浓，大家会互相交流。中国暂时做不到这点，中国在这方面投的钱也不及人家的零头。国家鼓励创新，也提供了很多扶持政策，比如减少税收、提供设备，提供办公场地，甚至是服务，但可能低估了要投入的资源，低估了研发的难度。 研发方面，我们选择跟国内外的研发机构合作，企业自己单独做研发其实很难。全球排名前十的药企每年投放在研发的资金是销售额的15％到20％，中国企业就算是拿同样比例的钱出来做研发，也根本不足够。药物研发是高风险高投入的，不是一般药厂能做的，必须要靠集体合作，国家带动。天普也是这样的思路，我们投放资源与资金与第三方研发机构合作。只有善于借助各种资源，进行合作和优势互补，才能走得更远。
