爱华网系列专题：《职业生涯首次揭秘：打工皇帝唐骏》
另外一个困难是职业经理人在中国没有成功的案例。正如你所讲，能看到的全部是失败的案例。之后才有了一些成功的案例，比如卫哲加盟阿里巴巴，可以算成功的案例。 作者：外企经理人在中国相对成功，这是什么原因？ 唐骏：对，外企职业经理人能举出许多成功的案例，比如杜家滨在思科、周伟焜在IBM、陈永正在微软，都可视为成功的案例。这是因为在外企，对于中国的事情，职业经理人有一定的决定权力，对于中国员工来说，他们能认同的老板、日常汇报工作的对象都是职业经理人。也就是说，外企职业经理人有权力，员工受命于他们，所以他们能做成事情，取得一定的成绩。 而中国的民营企业老板则一般认为，职业经理人来了，也干不成什么事情；职业经理人则认为，不是我不想做事情，而是你不给我空间，员工不听命于我，因此做不成事情。员工、老板和职业经理人，对于"职业经理人"的看法是分歧的，这是中国职业经理人面临的困境。 作者：你离开盛大，会不会对盛大造成负面影响？ 唐骏：对盛大的形象而言，我现在离开一点都没有损害它，我接受采访时也不断地强调盛大已经是一家相对比较成熟的企业。经我解释，我的离开在华尔街也没有太大的震荡，管理层也没有太多的震荡。因此，我觉得没有任何负面影响。
作者：完善中国职业经理人的土壤，你觉得需要从哪些方面改善？ 唐骏：应该先从舆论环境改善。现在的媒体，基于职业经理人以往在中国的经历，认为中国并不需要职业经理人，家族式的管理更适合东方文化。这实际上是一种误区，一种落后的认识。在一个开放式的社会里，外部的商业智慧对企业十分重要。这是舆论应该正确引导的。 我现在经常有一些机会去演讲，主要就讲职业经理人的重要性，试图引导正确舆论。一定要让中国的民营企业家意识到职业经理人的重要性。 作者：你觉得这种重要性是从哪几个方面来体现的？ 唐骏：我经常讲，一个企业的发展分为两个阶段：第一个阶段是从0 到1 的阶段，也就是创业的阶段；第二个阶段是从1 到100 的阶段，也就是发展壮大的阶段。在这两个阶段，企业的经营模式、管理模式是完全不一样的。从0 到1 的阶段，创业者发挥主导作用，职业经理人是不能主导这个阶段的。同时，创业者管理企业从1 到100 也是很难的，因为从1 到100 是有规范的，其中包括运营、管理、资本运作等等，应该按照规范化操作来实现。
