爱华网最近一段时间，遇到几件事情，对我的触动很大，引发了我对于探求管理之道的更深入思考……
其一，一位老板深有感触地跟我说，最近这些年，随着中国经济大势比较好，我的企业每年均以200%的速度在增长，我这两眼就只盯着市场运营，当我转身回过头一看：我们公司有员工1000多人了，再经我这么仔细一盘点，竟然发现这些员工并不是企业真正所需要的人才，形成的人才存量资产如何处置……
其二，一个制造类企业的人力资源总监给我讲述这样一件事情，前一段时间，我们公司发生了一件流血冲突事件，事发原因很简单，就是制造车间的工人嫌车间工作环境太差，已经影响到工人正常的身心健康，要求车间主任向上面反映一下情况给予环境改造，可就这一最基本的、合理的需求竟然被车间主任无数次地置之不理，当最后一次请求被蛮横地拒绝的时候，愤怒的工人就冲出拳头打得车间主任鼻口流血。这件事情震动了公司高层，我们并不没有处分这些工人，反而思考：我们在管理上是不是真的存在着问题？这些年来，企业发展得很快，而在企业的整个发展过程中，我们只关注：这件“事”你做得怎么样？而你员工个人有什么物质利益上的需求，有什么工作环境改善的需求，有什么职业发展的需求……我们不会去关心或关心很少。员工除了有衣食住行等生理上的最基本的需求，也有更高的，比如自尊等很多方面的需求，而我们一直都没有这个意识去关注。
其三，一位企业老板说，其实我是一个很愿意与创业者分享的一个人，去年，我把下边一个子公司的股份进行了分拆，分给与我一起创业的三个创业元老，即常务副总裁及其他两位副总裁，每人各15%的股份，结果直接导致我的常务副总裁向我提出辞职申请，问我：凭什么他们两个人拿的股份跟我一样多？我为公司所做的贡献有多大，他们两个人怎么能跟我比……我就在想：这样的股份奖励还不如不做了，企业与员工之间的利益到底如何分配？制定薪酬福利政策的依据、基点是什么？
一路上走过来，或许我们aihuau.com整天都埋在具体的事务性工作中，和以上几位一样面临着各种管理问题与困惑……蓦然回首，却发现我们的管理行为越来越偏离管理的本原、基点，管理问题越来越多……
带着这样的问题与困惑，我们一起走近人力资源管理，共同探求一下企业为什么需要人力资源管理？实施人力资源管理的核心、精髓与要点是什么？看看最终我们是不是能找到管理的本原问题？
当公司规模小的时候，就这么几个人，大家干得怎么样，即员工的工作行为、过程、结果如何，老板心中都有数，到年底的时候，根据他们工作的表现情况，分别派发一个红包，你5000元，他8000元，大家都感到自己所得跟自己的付出差不多，工作得到了认可，很高兴，工作干劲很足。
当公司大了，一群人——领导、部门经理、更多的员工，聚集在一起……问题就来了……举一个例子，我有一个朋友到北京一家中等的民营企业集团公司（员工约有1000多人）担任人力资源总监，来之前先跟老板谈好工资，就说：年薪总额30万元，每月固定发放税后2万元，其余部分年底根据绩效考核发放。她一上班，当公司全体员工工资表一拿上来，她当时就傻了，与她同级别的财务总监月固定薪酬税后4万元，成本控制总监月固定薪酬税后7万元，营销总监月固定薪酬税后3.5万元……她感到极不公平，终于忍到了三个月试用期结束，在向老板提交转正申请的同时，也提了加薪的请求。本来老板对她的三个月工作表现非常满意，可就这一加薪的要求一提出，她的转正申请迟迟没有批下来，她知道老板对她的看法发生了质的变化，半个月后，她就先提出了辞职，离开了企业……其实这样一个结局对于企业与她都是一种损失。
通过这些例子，我是想说明，企业大了，从人到人群到一群人会产生公平、效率问题，这个时候，我们得到一个关于人力资源管理的简单认识：人群需要管理，管理为了公平、效率，实现共同的目标，公平、效率，实现共同的目标产生了人力资源管理，也可换句话说，衡量一个企业的人力资源管理最基本的标准就是：看一个企业是否相对地解决了公平问题，从而是否产生了效率，实现了共同的目标。
那么，人力资源管理的具体核心是什么呢？就是如何将一个人的能力转换绩效，如何将一个人的品格转换成对企业的忠诚度/敬业度，这两个转换缺一不可。比如，选人的时候，我们要找到符合企业与职位胜任素质标准要求（德才兼备）的人；用人，是要把一个人的潜能充分地释放出来，实现价值增值；育人，就是要对员工进行培训，提高其职位胜任力，以提高其绩效；留人，将使企业持续发展的具有核心能力的人保留下来。我们从另一个角度来诠释人力资源管理的核心工作，就是如何将一个人的“三性”转换成“三效”，“三性”即员工的积极性、主动性、创造性，“三效”即企业的效率、效果、效益。
最后，作一个总结就是：企业要想最终做强做大，回归人本是企业管理之道。
