爱华网再议豫酒之经销商建设
回首豫酒近些年的发展历程，求新思变的心路憧憬一直伴随豫酒方阵的前进脉络。突破重围，再上台阶，豫酒群体以超常的勇气和耐力在艰难跋涉中收获异样的感受。豫酒，在神州的白酒版图上虽谈不上举足轻重，但割据一方甚至燎原全国的发展态势，业界无人敢于小觑。时下豫酒，境地颇为尴尬的是自家后院根基不甚稳固，外埠市场虽有染指但多是铩羽而归。究其原因，诸如战略定位、工艺香型、品牌传播、运营管理、团队打造……业界的莫衷一是，豫酒显得方寸凌乱，“病”本不急却乱“投医”，豫酒注定继续蛰伏而不是一鸣冲天，我们权且定义为依旧在韬光养晦吧。
但与此同时，我们目睹了周边皖酒、鄂酒、陕酒、冀酒、晋酒、鲁酒等诸路枭雄纵横捭阖，割据一方，觊觎九州。更不要说川酒、黔酒、苏酒（这里特指江苏境内各白酒企业）等具有王侯气象的贵胄早已是指点江山，一览众山小的闲庭信步。豫酒方阵相比之于上述豪强问题到底出在哪里？天时、地利，豫酒有其优越于其它任何地域的竞争对手的先天资源。酒祖酒文化乃至华夏文明诞生地的历史渊源，似乎惟有豫酒能自诩白酒正宗；中原厚土，九州中心，豫酒不小心就沉溺在“得中原者得天下”的地理优越感中。但豫酒独独就缺一个大家都具有的：人和——经销商合作体系的构建！
反观上述在国内市场略有建树的白酒列强，概莫能外的都是旗下诸侯——经销商——在区域市场的炙手可热或一骑绝尘。且不说“茅五剑泸洋郎”，诸如汾酒、沱牌、全兴、白云边、稻花香、衡水、红星二锅头、西凤……哪一家麾下没几个年销售额过亿或接近亿元的经销商？即便当时还是一些二线区域名酒的企业，也是因为造就了几个枭雄级诸侯竟然也成就了一方霸业，如白云边湖北市场的宋宁，伊力特浙江市场的朱耀明、口子窖陕西市场的杨强、道光廿五河北市场的封利红……
我们再回首豫酒的崛起轨迹，豫酒方阵几乎无一例外的是没有能够打造出在一方区域市场割据称雄的诸侯型的经销商，进而也就谈不上样板市场和重点市场的塑造。但通过另一个侧面来看，河南缺乏诸侯型的经销商吗？南阳鸿福源、周口亿星、郑州盛林、世嘉、河南省副食、洛阳洛百糖酒……但这些诸侯级的经销商又有几个是在主力经营豫酒产品呢？相对于豫酒来说强势经销商“诸侯隐身”或培植不出诸侯型经销商势力，即便培育出来了却成了别人的诸侯藩镇——养虎为患，不能不说是豫酒的缺憾。换言之，豫酒霸业，缺乏经销商的冲锋陷阵或者摇旗呐喊，称雄之路必将漫长而曲折。但豫酒不能就此无奈的喟叹经销商建设随遇而安，也不能有毕其功于一役的侥幸心理。有道是一切需循序渐进，但不能按部就班。
藩镇割据，专业分工的系统再造
就国内白酒发展大环境而言，豫酒已经明显的落伍，无论是品牌效应还是规模效应，豫酒几乎是乏善可陈。最尖锐的一个现象，就是经销商现金流出现故障——产品动销困难。一次招商政策或产品推广活动后的经销商产品积压，几乎成了豫酒普遍的心病。我们通常的理解，产品定位有问题、价格体系存在偏差、广告拉动不力、人员推广滞后……分析起来复杂且没个头绪，期间耗费的物力人力财力成本是匪夷所思的。但时下紧迫的市场态势，豫酒各制造企业有时间去按部就班的一一化解吗？而如何借用经销商的实力快速实现“点状”突破，已经迫在眉睫。
这里我们无法回避的一个关于胸怀的问题，豫酒制造企业是否敢于“封疆裂土”，充分的放权于经销商在辖区做大做强，也就是“藩镇割据”。这个问题不解决，专业分工也就很难成为现实。这里我们还要谈一下现在豫酒制造企业中普遍的一个思维：渠道扁平化，县级市场无空白。这样的格局短期看是合理的，快速实现市场覆盖，省内为王，如宋河之鹿邑大曲、林河之三香和谐等。但长期的看，省外市场也如此操作吗？那将投入多大的人力来维持？省外强势白酒企业能视而不见？更何况本省内还有诸多虎狼之师能坐以待毙吗？必将全力狙击，而弱小的县级市场能支撑王霸之业吗？诚然，成熟的一线品牌是有这个实力和基础在县级甚至乡镇市场做到全覆盖，但作为整体处在国内白酒行业二、三方阵的豫酒制造企业万不能亦步亦趋，如何建立相对优势区域市场才是必由之路。
在人力财力物力调配乏力的情况下，竭尽全力的扶持省内数个经销商“藩镇割据”，看似有隔靴挠痒甚至尾大不掉的嫌疑，但就时间和节约成本而言，豫酒只能不得已而为之。敢于放手把市场悉数交给经销商来治理，才有可能真正实现区域强势品牌在激烈的竞争形势下保持重点市场的稳健前进，才有可能在全国范围内取得布局和覆盖而不仅仅是守侯在家门口干戈相向，豫酒制造企业才有可能集中精力去在战略、品牌、产品、推广动销的专业领域励精图治。而且通过扶持经销商并使其成为区域枭雄，这样的合作所带来的边际效益和榜样的力量渲染，对后续的扩大经营规模是非常有意义的。
专业分工并不是说制造企业和经销商各成体系，而恰恰是更紧密合作。而豫酒制造企业一个显见的问题就在于无法扶持起真正的品牌运营商，众多的经销商清一色的只是担当起打款、铺货、动销、再打款的传统重任，如何让代理制造企业的品牌战略得到衍生和光大上，确实颇为捉襟见肘。当品牌张力足够的强大的制造企业，对经销商的品牌运营能力要求相对是较弱的，经销商扮演的角色相对简单些。而品牌张力不够强大的制造企业如果再不对经销商的品牌运营能力提出高要求，那决战中的胜算是很渺茫的。而豫酒制造企业在专业领域差强人意的地方不在战略， 不在定位，不在品质，更不在领导，而恰恰是在专业领域的不尽如意。笔者认为豫酒企业不缺乏专业的总经理、总裁、CEO，而缺的是专业的品牌经理、产品经理、推广经理、人力资源经理……这些专业部门经理的良莠不齐必将导致对经销商扶持的苍白而无力。
经销商“藩镇割据”的同时，豫酒制造企业惟有自身练就上乘内力，品牌、产品、推广、人力资源这些专业部门设置必须有质的系统再造和健全，才有可能让有望成就一方诸侯的经销商浮出水面。
怀柔为上，利益分配机制下的资源整合
由于历史的原因，豫酒在近些年发展过程中过早的引入定标（OEM）、贴牌等开发品牌运营模式，一定程度上在培植品牌运营商上有所突破并在销售局面的打开上有一定贡献。但一个不争的事实，无论宋河、宝丰，还是赊店、汝阳杜康等豫酒制造企业，最近几年在对待开发品牌管理上比较矛盾，曾经创造过很好销售业绩的开发产品，近些年都面临被清洗的境地，究其原因是开发品牌已经“威胁”到主品牌系列产品的生存。这里有一个关键词：利益分配。当经销商纷纷提出自己的主张开发某一个系列的产品时，背后的原始驱动力只能是一个利字。离开这个利字，经销商不可能仅仅去关注某某品牌的知名度或美誉度等等。但众多豫酒制造企业有时却眼睁睁的要釜底抽薪——降低开发商的利润空间，或者干脆就取缔经销商开发的产品并让位于自己的主力产品。在这个颇为敏感的利字面前，豫酒制造企业有自己的说法：开发品牌在透支制造企业的品牌资源；而开发品牌经销商也有自己的说辞：市场是靠我们的贡献打开的。孰是孰非？似乎各有各的道理。
但回到豫酒当前生存空间的关键问题上来，虽然开发品牌经销商销售占比高低不等，但一个相对稳定的开发系列产品或单品能保持稳健的销售贡献率，豫酒制造企业就应该宽厚的允许其存在：怀柔——允许开发品牌经销商继续赢取可观利润。通过这种价值让渡，经销上获取的其实也是销量的稳定增长以及品牌势力的培植。同样，如果再放眼那些豫酒制造企业主力产品的经销商的运营空间，我们是否也应该保持其惯有的利润空间呢？由于销售压力的日渐紧迫，豫酒制造企业对销售任务的渴望显得异常迫切，进而为了完成指标而对经销商获利能力提出质疑——不应该获利，而应该上销量。很多经销商在无奈之中迫不得已的选择放弃，或者被制造企业动辄“消藩”——分产品，分渠道，分区域。结果一不小心窜货现象开始泛滥，稍有起步的部分豫酒制造企业，市场还远未到成熟阶段，但窜货现象却颇具“成熟”规模，一路高歌的发展势头迎头一击，厂商之间挖空心思使出浑身解数搏弈于窜货的围追堵截上，何况还有假货虎视眈眈，这不能不让人扼腕可惜啊。
老子说“将欲取之，必先予之”，这是怀柔策略的核心所在。豫酒制造企业在与经销商的合作中，能否给予什么将决定随后的能得到什么，而不是先得到后给予。豫酒制造企业如何在新的利益分配机制下，聚集经销商赴汤蹈火、攻城掠地，将显得异常重要。一是在政策制定上充分体现经销商至上的合作原则，企业重大经营决策的一个重要依据应该有经销商的利益维护；二是将经销商赢利指标作为日常销售工作的一个核心目标去落实；三是各级市场负责人70%的工作时间应该倾注在重点经销商身上，一线业务人员铁定的报表必须有经销商进、销、存表的统计汇总；四是但凡市场投入、推广动销活动等的探讨和拟订必须征求经销商意见，达成共识方能实施。
纵观历史长河，但凡能成就一方霸业的王侯，无一不是通过集团力量众志成城而开创新的局面的。豫酒方阵在崛起的道路上，亦将无法回避这一历史潮流。 如何让盟友诸侯——经销商不再隐身而是揭竿而起冲锋陷阵，如何培植弱小的区域经销商势力而成为一方枭雄。个中玄机也绝非倡导藩镇割据、推行怀柔策略这般简单。如何远交近攻、走出“攘外必先安内”的怪圈，如何因势利导在经销商合作模式上走创新之路……如此，豫酒称雄，大有希望！！
