爱华网文/王晓光 冯建新
（20世纪）80年代世界经济要解决“产品质量”，（20世纪）90年代世界经济要解决 “企业再造”，21世纪世界经济要解决“创新速度”。——比尔·盖茨
“其实，爱情也是有时间限制的，认识的太早或者太晚，结果都不行。如果我在某个时间或者空间先认识她，那这个故事就是另一个结局。”王家卫的电影《2046》中这段经典对白，不仅仅直指情感世界的深层逻辑，更是商业世界中兴亡成败的不二法门——产品如何成为消费者的Mr. Right，是每个企业竭力要解决的问题。
奥康说：“Mr. Right就是在合适的时间里以合适的价格卖合适的产品！”
成为千手千眼神
企业如人，都需要阶段性的调整。“依旧”的涛声唤不回“涛声依旧”。在一个唯有“变化”不变的世界中，那些成功者的秘诀就是：像千眼神那样洞察时机，像千手神那样抓住时机！
金融风暴席卷全球，此次冲击正结结实实地撞向中国大大小小的鞋类企业。在原料成本上涨、劳动力成本提高、出口削减、消费能力减弱等重重压力下，金融危机的爆发使很多规模型企业也面临了“生死劫”。如何在哀鸿一片中找到“突围”方向？
危机中的机遇如同出卖预言书的西比拉，如果你能买时不及时买，那么当你得知此书重要而想买时，书却已经不全了。对于领军企业奥康而言，2008年的奥运营销所创造的辉煌已逐步远去，后奥运营销在行业整合和金融危机的双重压力之下面临着更为迷离的选择。“我们可以被打死，但不能被吓死。”奥康总裁王振滔的掷地有声，给了奥康人猛烈创新的精神动力。
像卖水果一样卖鞋子
耐用品的快销品化是中国崛起最亮丽的市场化表征！质量优异只是消费行为的保健因素，时尚动感才是消费行为的激励因素。速度是快产品的通行证，迟缓是慢产品的墓志铭！
彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。奥康的创新，须从扎实而落地的细节开始，从直达本质的重新诠释鞋子的内涵和外延开始。
奥康发现，随着鞋类企业在产品、顾客、渠道和定价上的趋同性，竞争的关键聚焦在速度：奥康只有在运营、管理、供应链、服务等环节加快速度，以快打慢，才能先发制人。同时随着人们经济能力的提高，消费品类的细分越来越多，变化越来越快。消费者开始讲究“个性”与“品位”，鞋子的更新周期越来越短。这种变化速率使得这次创新的发动机——奥康事业部总经理罗会榕意识到：再也不能用耐用品的观点经营皮鞋，必须对中国的皮鞋行业进行观念颠覆。只aihuau.com有模仿水果行业的经营理念，用快速和时尚与消费者对话，保持皮鞋的新鲜感，才能契合消费者内心深处对于自我塑造和提升的精神需求。牵一发而动全身，奥康模式的系统变革思想呼之欲出：
在生产方面，要求能依照顾客订单，任意批量制造产品和提高服务；在营销方面，能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合；在组织方面，整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来，全面提升组织内部的协作速度。
同H&M的“不是主导流行，而是将流行大众化”的理念一样，奥康的时尚不是前卫和另类，而是极具亲和力的大众流行时尚。“奥康的水果时尚类似于麦当劳的麦时尚”，罗会榕清晰地为品牌做了定位。
让石头漂起来
虽然列宁“没有革命的理论，就没有革命的行动”的伟大论断振聋发聩，但西方的管理理论主导加中国的营销实践创新从来就是中国市场的主旋律。而奥康此次管理变革最具颠覆性的价值在于：实践层面的跨界临摹只是理论创新这颗大树的果实，原创性的理论突破构成了 “野蛮成长”的根脉。
宇宙中的天体与自己的卫星之间存在一个洛希极限：根据双方的质量对比，两颗星球之间的距离和运行速度遵守一个固定的比例：过慢的速度会导致碰撞，过快的速度将导致逃逸。企业的创新也存在一个洛希极限，如若一味追求创新速度，而忽略对速度的控制，那么终究会突破临界值成为市场中的那颗 “苏梅克－列维9号彗星”。只有达到速度和控制的完美结合，才能保证企业的安全运转。奥康以“加、减、乘、除”的管理法则保证极限距离，平衡向心力与离心力。
加法管理
奥康的加法内涵宏阔，有添加、有裂变、有整合、有细分。加法的奥秘在于合并各管理元素的同类项，分裂各运营流程的冲突域。
一年有八季，淡季变旺季。奥康将传统季节中的季节过渡地带也划分出来，形成一年有八季，扩大鞋类的季节划分，极大地拓宽了产品线的宽度，同时加快了物流周转速度。第一，延长产品线。以棉鞋为例，细分后的棉鞋品类为：9月为时尚棉鞋，9月～11月为时装棉鞋，11月～1月为保暖棉鞋，1月～3月是商务棉鞋，产品的丰富保证了消费者的选择权。第二，延长退货期。例如，5月开始凉鞋上市，但到7月才是销售旺季，如果按照原来1个月的退货期，那么到7月旺季的时候经销商和专卖店在退货的压力下早已把凉鞋下架。延长经销商的退货期后，凉鞋可以到10月退货，充分保证了产品的上架率，提高了销售率。第三，新品类多量少，老品类少量多。这种调整避免了专卖店在物流结构上的失衡。
把大企业做小，内部市场化。把一个公司从小做大不容易，把它从大做小更难。中国很多大企业的掌门曾经说过，最想向杰克·韦尔奇请教的一个问题是：怎么把大企业做小？大企业的组织惰性和官僚文化是它们丧失竞争力的肇始。
奥康认为：把大企业做小，即是将集团做小、将子公司做大，做成许多小而健康的单元，使每个单元都成为利润中心。奥康实行内部市场化，集团与供应商、生产部门之间、总公司与分公司之间都建立合同关系，明确划分权责利。这样一来，每一个环节的产出就有了法制的保障。改革家商鞅曾讲：“不贵义而贵法，法必明，令必行。”一个组织从术的层面向法的层面过渡，是其内涵式成长的第一步，是企业长治久安的制度基础。
另外一个石破天惊的创新来自于罗会榕的“24小时限时答复制”，即子公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认，可以自主执行。这一方面提高了总部批复的紧迫感和效率，另一方面大大提升了整个营销系统的市场响应速度。最为关键的是：这一创举解决了“一线员工应该具备最大的权力”这一经典管理原则在中国的水土不服症，成为本土化管理理论创新最为耀眼的法则。热播电视连续剧《亮剑》中李云龙部之所以强悍骁勇、战功显赫，与其上级抓大放小的军事管理原则和尊重一线指战员的决策密不可分——这正是独立团和奥康能够逆境突围的共同原因。
将大企业做小，大象也能跳舞。
中心大挪移，专业做到底。被称为乒坛虎将的江加良正手连续攻击无人能敌，成为直板快攻型选手的典范。其0.12秒的反应速度远过一般选手的0.5秒，这就是专业的力量。奥康把专业化作为速度获取的源泉，将生产部门的工程师调至销售部门进行成本规划，将财务部人员调至销售部门审单，使内部流程之间的技术壁垒冰消瓦解，将传统的以财务为中心的集团管控模式转变为以业务为中心。其中隐喻的管理原则是：只有当一个企业以销售为中心运转的时候，才最大限度地代表了市场和顾客。
毛主席总结中国革命胜利有三大法宝：统一战线，武装斗争，党的建设。奥康也有企业变革的三大法宝：以产品为中心、以客户为中心、以人员为中心。正是这三大法宝使得奥康的内部职能部门之间以一种思想、一种语言进行非翻译型对话，极大提高了沟通和运营的效率。
价值是远期的利益、利益是当下的价值。市场营销学的通则是：品牌重长远，销售重眼前，许多企业里的销售部门与品牌部门的关系处在欲说还休的微妙状态。奥康的创新在于整合两大职能部门各自为战的非协同状态，把市场部门的推广和公关与专卖店的销售紧密结合，使得广告为销售加分，销售为品牌加油。
以奥康目前的推广活动为例：与《丑女无敌》、《我爱记歌词》、《爱唱才会赢》、《舞林大会》合作，并在2009年联合东南卫视举办了《奥康时尚达人》活动，暗合了专卖店的“快时尚”，既扩大了品牌影响力也拉动了销售。
减法管理
“时间就像海绵里的水，只要挤总会有的。”类比大文豪鲁迅的这句名言，冗时、冗员、冗流程在一个企业中永远存在，我们只需要发现的慧眼。奥康的减法，是一种哲学思辨后的手术。
从长尾到中尾。自从克里斯·安德森提出的长尾理论横空出世，它就在网络经济的领域被奉为圭臬。长尾理论的核心要点有三：1.生产与获取的低成本;2.成熟的网络消费习惯;3.庞大的消费群体，其中更多的是依靠技术与网络的普及实现的。但在属于“水泥”领域的传统制鞋行业，在以专卖店为主要通路的销售模式中，单店盈利率是一个非常务实的考评指标。奥康没有拘泥于打规模战的扩张幻觉中，没有用长尾激情管理通路建设，而是用壮士断腕的决心削减那些亏损的终端。2009年的终端减法使得奥康可以锁定目标市场的主流消费群体，将供应链深度整合，为下一步的健康扩张准备了充足的弹药。
蚂蚁多了也是肉。二战前的欧洲传统炮兵操典规定了每门火炮击发前需有一个炮手蹲在炮前，但这个一无用处的士兵存在的原因产生于没有机械牵引大炮的时代士兵对于驾辕马匹的控制需要。时光流转，在马匹退出战争舞台之后防止马匹受惊的马夫却由于操典的规定长期存在——这一深刻的谬误促使奥康认真思考专卖店的标准化配置。
过去奥康的专卖店都配有一台电视机，但奥康后来发现消费者无瑕在店内看电视，电视机已成奥康专卖店的“马夫”。销售总部责令在今后开店时减掉这项标配——仅此一项奥康就节约出一大笔费用。这样的例子比比皆是：比如将购物的纸袋换成成本相对较低的可降解塑料袋；白天时顶灯关闭；在营业半小时前关闭空调等，这些节约单个看起来都是微不足道，但是积少成多，且每日每月每年如此，这笔账算下来就颇为可观了。奥康还采用期货的手法采购原材料，而改变原来的随行就市的模式，从而有力地控制原材料的成本。
乘法管理
一个政府的投资活动可以产生乘数效应，一个企业的管理动作也可以产生乘数价值。乘法管理的要害在于不仅要确立撬动整个价值链条的支点，更要保证每一个因子的投入产出比大于1。
整合营销传播。整合营销传播的核心思想是将与企业进行市场营销所有关的一切传播活动一元化，一方面把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到营销活动的范围之内；另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给消费者。
奥康的整合营销传播主要体现在三方面。第一，整合奥运。奥康以刘翔为代言人，同时为了寻找落地支点推出了一系列高度相关的线下活动：田亮的“爱心病房”，王军霞的“万人长跑”，杨林的“复明活动”，钱红的“救生基金”，马艳红的“脊柱康复行动”以及高敏的“资助贫困体育老师行动”。大打公益牌再加上奥运冠军的号召力，使圆梦行动取得了非凡的影响力，奥康的知名度与美誉度同时大幅度提升。第二，责任营销。 “王振滔慈善基金会”是第一个以个人名字命名的非公募慈善基金会。奥康总裁王振滔的理念是：“爱心不是施舍，而是播种，将爱心一代代接力下去。”该基金会采用全新的理念：受资助的学生要在工作后资助一名贫困学生，让基金变成“种子基金”，使资助学生的数量成几何级数增长。如今，已有两千多名学生受益。公益营销所产生的品牌提升难以用传统的管理学方法测评，它的影响积厚流广。第三，传播时尚。《奥康Office时尚达人》是奥康继10年前联手东南卫视推出曾红极一时的《奥康明星脸》后，联手打造的中国第一个展示商务时尚魅力平台。奥康斥资千万元在全国开展“奥康Office时尚达人”选拔活动，各阶段冠军都将获得由奥康提供的奖金和时尚礼品，总冠军还将获得签约东南卫视时尚栏目主持人、登上《ELLE：世界时装之苑》、《瑞丽时尚先锋》、《昕薇》等时尚杂志封面的机会，同时将由奥康送往欧洲时尚之都进行专业强化训练，力争将之打造成中国商务时尚的领袖人物。
挺腰行动。腰在人体结构中与脊柱连接，居于重要位置。奥康事业部销售部总经理徐旭亮管理分公司时，深得运用腰部力量的奥妙。在对下属分公司进行考评和划分等级时，有意避过强势的一流分公司，而是把细分要素下具有高成长性的中间型公司扶为典型。这样做的好处是：一则激励了那些市场基础较差的分公司的积极性，二则逼迫市场基础好的分公司向更高的目标挺进。一个优秀的支点（即那些以管理创新、营销创新驱动的腰部企业），带动了全国的分公司，这个“顶上带下”的乘数管理堪称神来之笔。
确立战略型产品和战略型组织。战略型组织是承担组织最关键利润和代表未来发展方向的组织；战略型产品则是主赢利产品。奥康一反以往的平均发力策略，将时尚女鞋作为战略型产品，投入大量的人力物力，使得其每年的盈利增长都保持在50％以上。这样调整的好处在于：将资源倾斜，加强一个优势产品和职能部门的发展，可以形成尖刀般的楔形竞争力，并通过战略型产品带动其他产品的销售，通过战略型组织的完善和发展带动其他组织的发展。投入一个要素，带动激活其他要素，最终达到总体优化。
五大管理的协同趋动。根据著名管理学专家陈春花老师的观点，企业管理包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，需要这五个内容和谐发展、协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
第一，计划管理，解决目标和资源之间关系是否匹配的问题。计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态。奥康以单店订货的方式，即单店根据自身的需求向总部订货，从而达到目标、资源两者相互匹配。
第二，流程管理，解决企业运营效率的问题。奥康主要通过三点来完善流程管理：一是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。奥康建立DRP系统，强化系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，把供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，有效地安排产、供、销活动，利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，从而进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。奥康还预备实行远期订单制，代理商直接向总部提交订单，这样就跳过省级公司，成为主导者，总部按需供货，使得流程更加扁平、平滑。另外，省级公司之间的PK也是奥康绩效导向的企业文化的体现。
第三，组织管理，解决权责利是否匹配的问题。通过组织设计的古典原则发现，实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。奥康在内部实行专业化，推行权责利一体，将资源和权利都向一线倾斜，有效地平衡了权利、责任和利益。
第四，战略管理，解决企业核心竞争力的问题。奥康的战略是应时而变，主动为要。无论是当年的武林门烧鞋的决心、西部鞋城的动工的豪气、奥运营销的胆略，还是2009年转向快时尚的彻底，这种以消费者为中心从时尚鞋类到鞋类时尚的大幅率变化曲线，描绘出了中国市场和中国消费者的需求变动，也成为奥康发展的逻辑中心！
第五，文化管理，解决企业持续经营的问题。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的。奥康的企业文化表现为狼性文化，以竞争性、主动性、耐性、团队精神为主要特征，讲究一种带有野性的拼搏精神。
除法管理
云计算是网络思想突变式发展的优秀成果，通过虚拟平台的有偿交付，租赁超级数据处理能力成为普通pc用户可以吃到的“天鹅肉”。奥康的云管理借鉴云计算的概念，把销售中心的庞大资源对分公司按需供给，把原本分散的行政职能相对集中，把原本集中的业务职能相对分散，用除法达到快速订货、快速沟通、快速生产、快速交付的逆向决策流程。
渠道自建。相比竞争对手多依赖于代理渠道，奥康更多的是依靠自建渠道。自建渠道易于掌控，能达到“一呼天下应”，可以从研发到生产最后到销售将“快时尚”的理念融通传播，期间还可以剔除掉配合不积极的劣质渠道，真正做到渠道为王。
大区制呼之欲出。在计算机科学里有个“计算池”概念，即“把分散在各地的高性能计算机用高速网络连接起来，用专门设计的中间件软件有机地黏合在一起，以Web界面接受各地科学工作者提出的计算请求，并将之分配到合适的结点上运行。网络计算商业演化后便是“云计算”，它是指IT基础设施的交付和使用模式，指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需的资源（硬件、平台、软件）。提供资源的网络被称为“云”，“云”中的资源在使用者看来是可以无限扩展的，并且可以随时获取，按需使用，随时扩展，按使用付费。计算池和云计算就好比是从古老的单台发电机模式转向了电厂集中供电的模式。
奥康以大区制将计算机中的云计算延伸到企业实体管理中。奥康在未来的变革中准备将全国市场划分为几大区域，将原来分散的省级公司，统一由一个大区经理负责管理。大区经理对这个区域进行行政管理，而原来的省级公司经理则对每个分区专门进行业务服务。也就是说，在大区制下，资源在每个分区看来是可以无线扩展的，并可以随时获取，按需使用，这样大大提高服务质量和资源利用率，避免了由于区域分散、各个省级经理既做行政又做业务所带来的非专业化损耗和低效。
让石头沉下去
漂起来的石头靠速度，沉下去的石头靠重量。在企业迅猛变革的汹涌洪流中要希望“措施的石头”能够落地生根，从而不被利益丧失者的“太极拳”顺势推走，在赋予石头足够的速度之同时，也需要时时用效益和效率这两只大锚抓牢企业战略的河床。
企业不是实验田，除了令人眼前一亮的新的管理工具和新的管理概念，企业更需要的是实实在在的经营结果，所以，正确的选择是回归企业经营本质的基本元素。企业应该关心的是如何围绕经营本质的基本元素来展开工作。在奥康，实实在在的经营成果就是保证专卖店每月都是盈利的，这主要依靠本质的四个元素：价值、成本、规模和赢利来体现。
第一，价值。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是集中于为顾客创造价值的力量。奥康要求产品起点要围绕顾客价值，保证终端畅销品旺季不能断货，在创造顾客价值同时也实现企业价值。第二，成本。成本的能力，是实现企业经营绩效的基础。奥康将销售时间拉长，在别人没有上架时上架，在别人下架后仍然不下架，最大限度地挖掘市场容量，从而降低仓储、物流成本。第三，规模。规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。奥康将市场拓宽，目标顾客加大，从时尚皮鞋过渡到鞋类时尚，把增长点放到顾客行动时尚的系统解决方案上来。第四，赢利。所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。奥康把价格产品线拉宽，从中国人不走极端的中庸习惯出发，契合消费者情感，拉宽价格线，增加利润。
一个案例可以帮助我们理解这个问题：
奥康的四川分公司是销售总部树立的标杆，它的出色经营多要归功于它强大的商品分析和预测能力。在每季上货之前，分公司经理都参考众多时尚杂志，抓取本季的时尚元素，选出几十种款式，而后依这些款式按照满额的库存量订货，其余款式小额订货。在销售的过程中，公司进行每日出货量监控，发现库存量大的鞋子中有不畅销的产品，立即打折促销，以求尽快出货；发现库存量小的鞋子中有畅销产品，以最快的速度第一时间向总部追加订货——只要第一天发现有大销量的产品即马上补货，这样就保证了到货时间，减少断档风险。四川分公司依靠科学的分析、结构化的订货、实时追踪、快速补单的管理思想和技术手段，做到了“月月都赢利、旺季不断货”这个鞋类销售中最难企及的目标，成为奥康所有分公司中技术派的代表。
虽然经济危机带来大萧条，但对企业来说，当前的危机同样也是其进行生产布局和产品结构升级的契机。奥康的逆风飞扬不啻是本土企业在威胁和机遇并存时知难而进的先声。危机启动的总是企业内部固有的矛盾，考验着决策者和管理者的勇气和智慧。还在被市场压迫的被动型企业，应当牢记奥康的这句笑谈：唾液是用来数钱的，而不是用来抱怨的！
（文章编号：2090915）
