爱华网系列专题：《领导的秘密：成功领导的17堂课》
“这次是一个长期项目，不要太着急，下次通话的时候要具体说明通过我们的策划，S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。 晋升后的P Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长，使他们能够取得业绩，亲自处理下属应该负责的业务不是P Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目，必要的时候进行决策，并及时对项目的进展进行总结是P Team长的职责。通过这样的努力，如果下属职员能够成功完成项目，那也就是领导很好地扮演了自己的角色。 如果领导一直忙于日常业务，那是因为作为领导的业务方式没有改变，并且也是时间管理上的失败。 领导不仅要管理好自己的时间，而且还要有效管理组织的时间。因此，应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间？”的苦恼，去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”，计划并共享思路。没有办法做到这些的领导，就会每天忙于处理紧张的业务，无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。定义自我，找到身为 领导的准确定位 业务价值是指领导对自己应做的事情和方式制订明确的计划。如果对领导要做什么的问题没有明确的答案，也就无法进行作为领导的自我定位。 前哥伦比亚大学教授Laurence J. Peter和Ramond Hull在《彼得的原理》（The Peter Principle）一书中，在分析了数百个无能领导的案例后，总结出了领导无能的原因。 “组织内所有的职员都倾向于一直得到晋升，直到自身能力无法胜任新的岗位。”
也就是说，组织中的成员会通过一两次晋升，得到能够发挥自身能力的岗位，然后通过在岗位中发挥自己的能力，努力抓住机会，继续晋升到更高的职位。所以，最终每个人都会努力晋升到自己无法胜任的岗位。而随着时间的推移，组织的每一个岗位就会被缺乏必要能力的组织成员所占据。
