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系列专题：《激情创业玩转职场：左手马云右手唐骏》
10、人情化管理，把微软变成一个家 经历了多年的海外打工生活，唐骏发现，对中国公司的管理，人性化更重要。在《打工皇帝唐骏》一书中提到，唐骏曾说："我在美国做过管理，在中国也做过管理，我发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。" 事实正是如此，在美国，工作和家庭是分开的，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，但目的还是为了业务。唐骏知道，中国人更讲究人情、道义。所以，一旦让员工找到"以企业为家"的感觉，他就会把自己的能力释放出来，公司管理就成功了。 唐骏一直认为中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范、需要一个平台。唐骏曾说过："目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。"所以，当他成为微软中国的总裁之后，就把工作重心放在了管理上。 但是，管理无疑是一件很复杂的事情，尤其是中国式的管理与西方的管理有着本质的不同。《打工皇帝唐骏》书中曾引用唐骏的观点说："规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化；但是在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这源于中国文化。"于是唐骏开始着手对他的中国团队进行"人情化管理"。 外企讲求的是制度、规范，但全是制度在中国肯定是不行的，缺乏人情味；全是人情更不行，因为没有制度，这样的企业做不大，或者做大了也会出现很多的问题。所以唐骏没有采取以上两种管理风格，而是采取"日式+美式+中式"管理。日式的严谨、规范，美式的管理理念和创新，加上中国的人情味，唐骏把它叫做外企管理模式的中国化复制。 在唐骏来到微软中国之后，他要求中秋节给员工发月饼。但微软总部不明白为什么要发月饼，认为要发全球微软都要发，因为微软规定任何制度都要全球统一化。然而唐骏从中国的"人情"角度考虑，坚持应该发月饼。但微软总部是不可能给全球的员工发月饼的。于是唐骏就跟比尔·盖茨说，用每个总经理都有的那笔相当于"私房钱"的市场费来给微软中国的员工发月饼。比尔·盖茨同意了，但唐骏又意识到了另一个问题：在中国发月饼，大家都不稀奇了，所以唐骏又做了调整。唐骏认为这其实是同一个问题，他要按照西方的方式，有创意地发。他给员工发两张纸，盖上公司的章，让员工写上亲朋好友的名字、地址，公司帮员工快递到想要的地方。通过这件事情唐骏了解到，纯中国式的，员工也不喜欢，而用美国的方式有创意地发，员工喜欢了，公司的制度又规避了，这是多赢的一种方式。唐骏当时也在不断地寻求合适的管理方式，全中国化的不行，全美国化的也不行，需要找到一个结合点。 后来的事实证明，这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母，过去的同窗、老师，甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后都感到很自豪，甚至还将卡片收藏起来，然后告诉亲朋好友，自己的孩子是在世界上最优秀的公司工作；同时父母还会给孩子打电话，让他们珍惜在微软工作的机会。唐骏认为这样做，会使管理变得中国化，这就是一种中国式的变通方式。 除此之外，唐骏还在诸多方面实现人情化管理。比如，行政部门为员工无偿提供租房信息，还替租房的员工代交水、电、煤气费；公司里每个楼层都有几个房间布置成卧室，供加班的员工使用；上海微软的食品茶水间24小时向员工开放，冰箱永远装满各种免费食物。唐骏说他要让员工觉得公司是一个家，这样员工的潜能才能最大限度地激发出来。 唐骏通过把"微软模式"中国化后，向总部交出了漂亮的成绩单：2001年，第三方咨询公司抽样调查了微软5万名员工，上海的全球技术中心员工的满意度达到91％，位居全微软第一，并打破了微软的历史纪录。而微软总部衡量分公司总裁或者总经理的工作成绩有两个指标，一个是业务管理（销售业绩），另一个是员工管理。唐骏在这两个方面的表现无疑都是最出色的。
